FRENCHIE

France Info a diffusé le mois dernier un mini reportage très intéressant sur les cafetiers chinois à Paris.

Première découverte, 1/4 des bars tabacs parisiens sont détenus par des chinois et 50% des établissements qui changent de main aujourd'hui dans la capital sont cédés à des chinois.

On pourrait craindre de voir nos chers estaminets sinisés, pas de crainte nous dit-on dans le reportage, les chinois respectent parfaitement notre culture, la physionomie du café parisien n'a pas changé et le personnel est d'origine culturelle diversifiée. Le jambon-beurre n'a pas non plus été supplanté par le bol de riz !

A quoi doit-on ce succès chinois ? A la solidarité financière de la communauté... Se soutenant mutuellement, les chinois n'ont pas de mal à réunir les fonds nécessaires et s'ils sont de très bon négociateurs, ils sont aussi très fiables en affaires.

Et, enfin, on s'en doutait, ce sont de très bons commerçants.

Si ce sujet exotique vous intéresse, vous pouvez écouter un extrait du reportage dans le document en pièce-jointe. cafetiers_chinois.MP3

Pour faire court, les entreprises sont entrain de passer de la relation culturelle bi-directionnelle (la maison-mère travaille avec chacune des filiales indépendamment les unes des autres) à un travail en équipe multiculturelle (la maison-mère coordonne un travail collaboratif entre correspondants de chaque filiale).

Cette réalité change profondément la nature des difficultés que pose la coopération internationale. Dans le premier cas, la difficulté interculturelle peut être résolue en faisant travailler des personnes qui connaissent la culture et la langue de l’autre. Si cette ressource n’existe pas, on peut facilement concevoir un accompagnement par des cours de langue et par des stages interculturels où l’on apprend à interagir efficacement avec un ressortissant de tel ou tel pays.

Dans le second cas, le recours à des collaborateurs polyglottes et polyculturels trouve vite ses limites. Il faut inventer un espace de jeu commun, une méta-culture faite d’une langue commune et de repères comportementaux partagés. C’est ce que tentent de faire en ce moment les entreprises les plus internationalisées.

Cet espace de jeux comprend le « global english », la définition des valeurs de l’entreprise auxquelles tout le monde est censé se conformer, quelques méthodes de travail (conduite de projet, travail en équipe,...) inculquées sous une forme si possible identique partout dans le monde et, parfois, une formation à la relation et au management interculturels.

Comment les entreprises conçoivent concrètement cet espace commun ? A quels résultats aboutissent-elles ? J’aurai l’occasion d’évoquer quelques exemples dans d’autres articles mais peut-être que vous avez de votre côté des exemples à nous faire partager. Surtout, n’hésitez pas ….

Un premier commentaire sur un blog, ça se fête et ça se partage. Merci donc à Benoît de mettre un peu d’interactivité dans ce blog qui tournait au monologue.

Mais, au fait, qui est Benoît ? Pour le savoir, je vous invite tous à aller le découvrir sur son blog. Une visite qui fait partie des belles rencontres qu’on peut faire sur la blogosphère.

Vous y lirez que Benoît est un jeune français expatrié pour un an en Asie (déjà 9 mois d'écoulé... et les Jeux Olympiques alors !). Il vit apparemment à Pékin (Beijing en Chinois) et peut-être à Shanghaï, doit être ingénieur, issu probablement de central et occupe une fonction riche (il est notamment question d’audit fournisseur et de séminaire kaizen). En tout cas, c’est son identité numérique (nouveau concept à la mode de la blogosphère) telle qu’il nous la livre au fil de ses posts (terme aussi à la mode). Mais peut-être avance t-il masquer... N'oublions pas qu'il est en Chine... (Oh le lourd sous-entendu ! Préjugé ???)

En tout cas, curieux de tout ce qui se passe là-bas, il vous transportera dans l’univers chinois. ça au moins c'est sûr... il y a du vécu.

Alors, comment c’est ? Comme on pouvait s’y attendre ça bouillonne, c‘est étrange et ça fait marcher les neurones.

De ce côté là, pas de problème pour Benoît. Il parle chinois, développe une analyse économique qui ne manque pas d’intérêt, et n’hésite pas à faire appel aux plus grands philosophes chinois ou occidentaux pour décrypter cet univers abscons.

Côté relations humaines et management, c’est en revanche plus compliqué. J’y reviendrai dans un post (allons-y, soyons branché) car c’est suffisamment riche pour mériter analyse. Pour vous mettre en appétit, heureusement qu'Hofstede n'a pas pu les évaluer sur son échelle de distance hiérarchique, ils seraient vraiment très mauvais.

Pour ce qui est du commentaire qu’il nous livre, je ne botte pas en touche mais je demande aussi réflexion car la réponse n’est pas évidente.

Certes, le rapprochement entre Kaisen et Confucius, méritait plus d'explications. Si le Kaisen fait appel, à mon avis, à des valeurs telles que la recherche de l'excellence (un des piliers de la morale confucéenne), il suppose également des capacités à travailler en groupe et une communication ouverte, éléments qu'il faut puiser ailleurs que chez Confucius et qui font apparemment défaut aux Chinois.

Pour autant, le débat n'est pas clos sur le Kaisen et ses fondements culturels. On y reviendra...

En attendant, bonnes visites à tous sur le blog et belle vie à Benoît dans l'Empire du Milieu...

Bernard

Pour rendre compte de certaines différences culturelles dans la façon de communiquer et de négocier, plusieurs chercheurs dont Edward T. Hall ("au-delà de la culture") ont mis en évidence la fracture qui existe entre cultures à contexte riche (culture de l'implicite) et cultures à contexte pauvre (culture de l'explicite).

Dans une culture de l’explicite (Etats-Unis et dans une moindre mesure les pays d’Europe du Nord), tout est fait pour être compris, le confus, l’imprécis, l’ambigu est chassé au bénéfice de la clarté et de la concision. Seuls les faits établis, les données tangibles, les témoignages dépouillés de toutes les données du contexte vécu sont dignes d'intérêt.

Dans une culture de l’implicite (Asie, Moyen Orient et dans une moindre mesure pays latins), au contraire, le relationnel, le contexte, l’allusion, les sous-entendus prennent une importance considérable. Il ne suffit pas de connaître la langue du pays pour communiquer, il faut en maîtriser la culture.

Ces différences se révèlent dans l’importance accordée aux écrits et dans la forme qu’on leur donne. Pour un américain (explicite), il est tout à fait normal de demander un écrit –souvent un contrat- avant le démarrage de toute relation commerciale ou partenariale. Il sera chargé de sens, aura valeur d’engagement et sera opposable en cas de désaccord. En France (La France serait selon E. T. Hall, un mélange inextricable et déroutant pour l'étranger de situations à contexte riche et pauvre) et plus encore en Chine, c’est la qualité de la relation qui engagera les parties prenantes et, si l’écrit existe, il faudra s’attacher à l’esprit plus qu’à la lettre.

La forme des écrits se déclinera également différemment selon l’orientation implicite ou explicite de la communication. Dans une culture implicite, la description du problème prendra une importance prépondérante. Au Japon, par exemple, on s’attachera à replacer le problème dans son contexte au besoin à l’aide de photos ou de dessins, voire à retracer l’atmosphère de la situation. Dans une culture explicite, on mettra à l’inverse l’accent sur la méthode, si possible épurée de tout contexte, d’où le goût prononcé des Américains pour les cadres de référence (conceptual framework), les manuels de procédures, les guides (guidelines) et les check-lists.

La dichotomie implicite/explicite rend également compte de certaines différences dans les pratiques de négociation. Dans une culture explicite, l’accent sera mis sur la qualité de l’argumentation. Cette façon de faire pourra être considérée comme simpliste et naïve dans une culture implicite où la dimension tactique et relationnelle prévaudra. En Chine, par exemple, on aura davantage recours à un discours indirect et subtil, on accordera beaucoup d’importance à la qualité de la relation et le processus de négociation devra être mené avec aisance et courtoisie. La tactique de négociation pourra consister à feindre la désinvolture, à dissimuler ses réelles intentions ou à jouer avec les nerfs de son interlocuteur. Jusqu’au tout dernier moment, l’accord pourra capoter et si le relationnel ne passe pas, il n’y aura pas d’entente possible.

Enfin, dans les cultures implicites, l’observation des pratiques et l’immersion dans le milieu professionnel sont les voies d’apprentissage professionnel naturelles. Pour un asiatique, le fait de copier est donc perçu positivement comme une condition nécessaire d’apprentissage et non, comme on le pense en France, comme une forme dégradée et illégitime d’accès à la connaissance.

L’idée que les cultures s’uniformiseraient sous l’effet de la mondialisation n’est plus tout à fait au goût du jour. De nombreux exemples montrent qu’il n’en est rien ou presque et que l’uniformisation s’arrête à quelques emprunts culturels de surface ou encore que la globalisation s’accompagne d’une réinterprétation locale d’éléments culturels mondialisés.

Si le monde est donc bien multiculturel, l’approche qui convient dans la relation à l’autre n’est pas pour autant l’approche multi culturaliste, instituant entre les cultures des barrières étanches, enfermant chacun dans sa communauté d’origine.

La personnalité d’un individu est façonnée par le cadre culturel dans lequel il évolue mais il n’est pas seulement le produit de sa culture d’origine. Dans le monde moderne, multiculturel, il se construit une identité propre au contact d’autres influences et parfois en affirmant sa distance vis-à-vis de certains éléments culturels qui lui ont été inculqués.

L’autre voie plus respectueuse et plus féconde est donc d’engager la relation selon une approche interculturelle. Le préfixe « inter » indiquant une mise en relation, une découverte de l’autre dans sa différence mais aussi dans ce qu’il peut avoir de commun avec soi et sur lequel il est possible de bâtir une relation.

Dans son livre « le management des équipes interculturelles », Sylvie Chevrier, de l’équipe de Philippe d’Iribarne dresse à un moment le portrait de l’ingénieur français par comparaison à son homologue suisse.

Pour l’ingénieur français, « l’activité technique est perçue comme une étape dont il faut sortir ». L’ingénieur français estime qu’il progresse quand il s’éloigne de la technique car « le titre d’ingénieur atteste d’une compétence technique mais surtout, il confère un statut étroitement associé à la notion de cadre. A l’opposé, la compétence de l’ingénieur Suisse est appréciée « à l’aune de son expertise et de son degré de spécialisation ».

Elle conclut son analyse par un propos plus nuancé qui me paraît mieux correspondre à la réalité « si une partie des ingénieurs français est passionnée par la technique, une autre partie se considère davantage comme des généralistes et s’identifie à la classe dirigeante ».

Pour comprendre les influences culturelles qui imprègnent les modes de gestion et de relations humaines dans les entreprises asiatiques et tout particulièrement en Chine, à Singapour, à Taïwan et en Corée du Sud, il est souvent fait appel à l’héritage de Confucius. Mais qu’est-ce qu’une morale confucéenne au travail ?

L’importance de la formation et de l’éducation. On doit en effet à Confucius la création il y a deux mille cinq cents ans de la première école du monde ouverte à tous. « Etudier » est le maître mot qui ouvre le premier chapitre des « Entretiens familiers » aphorismes recueillis par ses disciples. Dans la morale confucéenne, il faut donc s’exercer constamment pour donner le meilleur de soi-même. On doit toujours être dans une dynamique d’auto-perfectionnement. Ce qui fait dire à Sophie Faure dans "Manager à l’école de Confucius" que le confucianisme est une philosophie de l’excellence. On n’est pas très loin du kaizen japonais, le système d’amélioration continue mis en œuvre chez Toyota.

L’exigence personnelle et l’indulgence envers les autres. « Si tu vois quelqu’un qui se conduit bien imite-le » disait Confucius. « Mais si tu vois quelqu’un qui se conduit mal, cherche en toi en quoi tu l’imites » ajoutait-il. Pour Sophie Faure, la pensée confucéenne nous enseigne que « Rien n’est pire qu’un homme de talent dépourvu d’éthique ».

L’importance de la hiérarchie. Pour Confucius, on est toujours le supérieur et l’inférieur de quelqu’un. La culture confucéenne repose donc sur une hiérarchie détaillée. En Chine, l’influence communiste et son apport égalitariste tempère cet héritage. Une entreprise chinoise peut ainsi être très confucéenne dans sa hiérarchie et très « camarade » dans les rapports humains.

Le respect de l’autorité dû aux anciens. Dans les cultures confucéennes, l’âge rentre plus qu’ailleurs en ligne de compte dans le respect que l’on accorde à quelqu’un et donc au statut qu’il peut avoir dans une relation professionnelle.

L’importance de la famille et de la piété filiale. Dans l’entreprise, il ne sera donc pas rare, ni mal venu, de coopter des membres de sa famille pour un emploi dans sa société.

Lorsqu'on travaille avec des groupes en management interculturel, on est fréquemment ringardisé par un cadre "averti" qui vous lance que la mondialisation uniformise les cultures et que de ce fait il n'est plus utile de se pencher sur les différences culturelles nationales. C'est ce que j'appelle le déni des différences.

Pourtant, il y a bien un cas qui démontre le contraire, c'est le cas franco-allemand. Alors même que depuis 50 ans, un fort volontarisme politique et économique pousse au rapprochement de nos deux pays, il est très facile de montrer que nos deux cultures restent bien différentes et que la collaboration reste un vrai défi.

L'article de Chrisoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer (téléchargeable à partir du lien suivant), tous deux enseignants-checheurs à l'université R. Schuman de Strasbourg, montre que la coopération entre les équipes françaises et allemandes dans le groupe EADS reste difficile.

Dans un groupe bi-culturel, "les Français auront tendance à se sentir privés de leur liberté d'action et rebutés par l'élaboration d'un consensus. Les Allemands, à l'inverse, se sentiront confortés dans l'idée que leurs partenaires français sont individualistes et imprévisibles".

Et qu'est-ce qui est en cause pour expliquer ces différences de comportements ? Notre système d'éducation qui pousserait côté français à la compétition et, côté allemand, à la coopération . Ces différences ne sont donc pas près de s'estomper.... mondialisation ou pas.

Un autre témoignage mérite notre attention, c'est celui de Matthias Matussek, directeur des pages Culture de l’hebdomadaire Der Spiegel et auteur d'un ouvrage "Wir Deutschen. Warum uns die anderen gern haben können" malheureusement encore indisponible en français.
« Le patriotisme est une des tendances intrinsèques de la globalisation. Plus le monde s’internationalise, plus se développe le sentiment d’appartenance nationale. C’est un peu comme avec le site de GoogleEarth : vous avez sous les yeux la planète entière, mais vous cherchez avant toute chose à localiser votre propre pays ».