FRENCHIE

Je vous invite à vous rendre sur le site Newsy.fr, vous y trouverez de nombreux témoignages dans la rubrique international sur la Chine mais aussi sur la Russie ou sur l'Inde.

Un point commun réunit tous ces témoignages. Notre mode de management déconcerte, nous ne sommes pas assez directifs.
Je cite Léon Laulusa, français d’origine cantonaise, prof en management en Chine à l’ESCP-EAP .: « Ils (Les Chinois) trouvent que les Français donnent trop d’autonomie. Ils se sentent agressés quand on leur demande leur avis. Ils ont été élevés dans une culture où le chef, très respecté, décide tout. Sinon, il ne joue plus son rôle ».

Alain Lejeune DG d’Alcatel-TCL en Chine, pense également que "pour bien manager en Chine, il faut être beaucoup plus précis et directif qu’en France. Il faut expliquer comment atteindre l’objectif, moins déléguer".

Les Indiens sont aussi déconcertés par notre mode de management selon Aloke Bajpai, indien à Paris. "Dans mon ancienne entreprise à Paris, les supérieurs laissaient beaucoup d'initiative, déléguaient énormément. Ils se contentaient de donner une tâche sans indiquer la marche à suivre".

Enfin, Jacques Sapir, directeur d’études à l’EHESS fait le même constat concernant les attentes managériales des Russes : " Le patron est celui qui possède l’autorité. Incontestable. Il donne les ordres et doit être obéi. Il doit imposer des délais et être pris au sérieux".

Alors, faut-il désapprendre tout ce qui nous a été conseillé depuis 30 ans dans les stages de management et revenir à un mode de management directif lorsqu'on exerce dans ces pays ?

Apparemment, les choses sont un peu plus compliquées que cela . Philippe Pierre, chercheur en management interculturel au CNRS nous invite plutôt à la concertation quand on manage des Russes, des Chinois ou des Indiens. "Il ne faut rien leur imposer, sinon, c’est une succession de malentendus, de crises et même d’échecs. D’autant que les Français n’ont pas toujours bonne réputation. Communément on les considère comme arrogants, bavards, psychorigides, souvent impatients et assez changeants".

De même, Yirong Huang, ex-directrice des programmes de la TV en formation à l’Insead pense que les Français sont « trop dans le conflit. Ils devraient plus rechercher le consensus, moins s’accrocher à leur propre intérêt, trouver des intérêts communs avec l’autre....".

Que conclure de tous ces témoignages en apparence contradictoires ? Mon interprétation, c'est que nous sommes assertifs (le manager français ne souffre donc pas à l'échelle internationale d'un manque d'assertivité, bien au contraire) voire autoritaires mais pas directifs au sens de structurant. En gros, on laisse la place à la discussion, au débat, on cherche à laisser de l'autonomie et on incite à l'initiative mais si ce qu'on nous propose ne nous plaît pas, on reprend la main y compris de manière autoritaire et dans le conflit.

Faut-il donc changer, rabattre nos prétentions, attendre moins de l'autre, lui mâcher le travail ? Le problème, c'est que nos entreprises ont besoin d'innover, notre positionnement d'outsider à l'échelle internationale nous oblige d'une certaine façon à prendre des risques, notre "french touch" est beaucoup liée à notre créativité et cette exigence se reporte sur le salarié à qui on laisse de l'initiative mais avec une forte contrepartie en terme de résultat.

Cette réflexion me ramène au bon vieux modèle du management situationnel : toujours bien évalué le niveau d'autonomie d'un salarié avant de choisir son mode de management, toujours avoir pour objectif final le mode délégatif mais ne pas écarter les autres modes de management y compris directif si la situation l'impose.

Il faut donc sans doute partir de la réalité et ajuster ce qu'on demande aux salariés chinois, indien ou russe en fonction du degré d'autonomie constaté de la personne (et non du russe en général, du chinois ou de l'indien) et ne pas hésiter le cas échéant à être structurant , donc directif et pas forcément innovant tout de suite.

La diversité, vantée partout aujourd’hui comme un capital richesse, est en fait antagonique avec les modes de management les plus fréquemment mis en œuvre dans les entreprises.

La diversité complique la vie des managers et les DRH ont jusqu’ici beaucoup oeuvré pour en limiter l’impact en cherchant plutôt à cloner les hommes dans les organisations. Dans les RH on aime l’homogénéité pas la diversité : on puise dans un vivier de recrutement restreint, on utilise la formation pour modéliser les comportements, on promeut ceux qui sont imprégnés des valeurs de l’entreprise.

Alors, pourquoi faudrait-il que ça change ?

Après tout, les Japonais même s’ils adaptent légèrement leur modèle à l’international ont plutôt tendance à l’imposer (voir article sur le kaizen). Les Américains l’imposent clairement (IBM, on l’a vu mais ce n’est qu’un exemple). Les Allemands quand ils sont implantés à l’étranger (leurs produits s'exportent bien mais la conception et la fabrication restent locales ou limitées à l'Europe de l'Est) propagent également leur vision de l’organisation et des modes de management, avec SAP pour cheval de Troie.

Alors, pourquoi les managers Français n’agiraient-ils pas de la même façon ? Pourquoi faudrait-il qu’ils se compliquent l’existence en manageant les différences culturelles ?

Première raison, nos champions du CAC 40 présents à l’international (Danone, LVMH, Renault, PSA, L’Oréal, Carrefour, Accor,…) produisent pour la plupart des biens de consommation et non des biens d’équipement. Leur marché n’est pas le BtoB mais le BtoC. Même si le French Touch fait vendre, la diversité doit se retrouver dans le produit lui-même et son mode de distribution. Or, une entreprise composée de clones fabrique des produits ethnocentrés peu adaptés aux marchés mondiaux. Il faut introduire de la diversité en localisant des forces dans les pays (marketing, design, conception,…) et en internationalisant les grandes fonctions de l’entreprise basées si possibles en France.

Deuxième raison, notre pays n’est pas assez puissant économiquement pour imposer son modèle. Son leadership n’est pas assez établi pour faire ce que font les Américains, les Japonais et, dans une moindre mesure, les Allemands. La plupart des vecteurs par lesquels passe ce leadership (l’enseignement supérieur, les médias, les technologies de pointe, la puissance financière, les langues,…) font de nous, au mieux, un outsider influent.

Troisièmement, la France elle-même est un pays traversé par des influences étrangères du fait de son positionnement au carrefour de l’espace européen, de la présence de populations d’origine étrangère sur son sol et du melting pot culturel qui caractérise son paysage médiatique (le film Perspolis et son succès actuel dans les salles en constitue une heureuse illustration).

En bref, la France est diverse, son modèle d’intégration est en panne, les entreprises sont condamnées à s’internationaliser dans le respect des cultures et les managers français vont devoir, bon gré mal gré, faire avec cette réalité.

Heureusement, ce changement est à la portée de la plupart. Les cadres français sont en général plutôt cultivés, ont été confrontés à la diversité sur notre territoire et à l’occasion de voyages parfois lointains et sont plutôt bien disposés face à cet enjeu. Encore faut-il que les entreprises les aident en ce sens en développant des modèles de management adaptés – les initiatives prises en faveur de programmes de recherche et formation ces derniers jours sont encourageantes mais elles devront s’étendre au-delà des frontières des grandes écoles- et que les processus RH soient revus et corrigés pour laisser la place à l’appréciation et à la valorisation des différences. Ce changement suppose également l’intégration dans les fonctions centrales de managers bi-culturels puisés dans notre vivier national et dans les talents détectés dans nos filiales. Enfin, sans attendre les bénéfices des programmes de recherche, il faut engager dès maintenant des formations à l’interculturel selon des modalités qui dépassent le stage de 2 jours.

Il faut parler de ce changement au présent ; il en va de l’avenir proche de nos entreprises.

J'étais donc hier à ce fameux séminaire Les Echos à 1000 € la journée. A ce prix là, on s'attend évidemment à quelquechose de très consistant. Etait-ce le cas ?

A chaud, mon premier sentiment en sortant était que je m'étais clairement fait avoir. "Avais-je appris beaucoup de choses sur les différences cultuelles dans le management ?" "Avais-je assisté à des témoignages éclairants sur les difficultés que pose concrètement le travail en milieu multiculturel ?", "Avais-je découvert des pratiques d'accompagnement des équipes multiculturelles innovantes ?".

Non. Sur tous ces points, le constat était plutôt pauvre. Pas d'analyses approfondies dignes de ce nom, pas de chercheurs vraiment spécialistes du domaine, pas de témoignages sur des pratiques d'intervention et de conseil originales. Bref, la richesse ne se trouvait pas là.

Là où j'ai en fait trouvé mon miel, c'est sur la façon dont les entreprises analysent cette question, les stratégies qu'elles adoptent pour y faire face, les pratiques réelles qu'elles mettent en oeuvre. Ce séminaire est en ce sens précieux, y compris pour déplorer parfois qu'elles font en fait très peu de choses, que la façon dont elles abordent cette question paraît très fruste, qu'elles mettent en avant des pratiques sommaires (le stage miracle de 2 jours au management interculturel) en nous faisant croire que la réponse est à la portée de l'enjeu, que des dirigeants d'entreprise maîtrisent si peu leur sujet qu'ils sont capable de dire tout et son contraire dans la même intervention. Bref, il serait très facile de tirer un tableau noir de l'état de la réflexion et des pratiques dans ce domaine...

Cherchons donc plutôt à positiver en montrant dans tous ces témoignages d'entreprise (Accor, L'Oréal, Renault, Legrand, Lafarge, Redcats-La Redoute, IBM, Europ Assistance, Schneider, Dassault, Sanofi Aventis) les lignes de force, les problématiques telles qu'elles sont posées, les visions qui se dégagent.

Principal constat et je m'en tiendrai là pour ce premier article, la préoccupation essentielle qui anime tous ces dirigeants est évidemment celle de la cohérence et de la façon de la créer dans des mondes sociaux qu'ils acceptent en général de voir comme diversifiés (IBM mis à part, quoique Tim Stevens après une intervention assez caricaturale sur la vision très monolithique du modèle de management d'IBM concédait à certains moments qu'il fallait tenir compte des différences culturelles). Sans doute, là est le progrès essentiel...

La façon dont les dirigeants traitent cette question est d'abord de focaliser les équipes sur le business, avec des objectifs très ambitieux, des projets très concrets à mener dans un laps de temps très court. C'est notamment le cas dans les situations de fusion mais pas seulement. En gros, on ne laisse pas le temps aux personnes de réfléchir à la difficulté qui les attend, on ne cherche pas à leur imposer ou à leur conseiller des méthodes pour travailler ensemble, on les fédère sur un objectif opérationnel. C'est la stratégie qui a prévalu dans le cas de l'Alliance Renault-Nissan mais aussi chez Sanofi-Aventis ou encore chez Lafarge et avec succès nous disent les intervenants (Michel de Virville pour Renault, Heinz Werner Meier pour Sanofi-Aventis)

La deuxième approche qui a la faveur des dirigeants repose sur le partage des valeurs. Les témoignages de Schneider (Henri Lachmann, emblématique PDG du groupe jusqu'en 2006) et Dassault Systèmes ont en particulier beaucoup porté sur ce point. Il faut rendre explicites les valeurs du Groupe, les valeurs historiques de la maison mère et non pas des valeurs retravaillées dans le nouveau contexte de la mondialisation (qui à mon avis pourraient prendre une autre forme que celle qualifiée par Michel Berry de l'Ecole du Management, de "culture d'aéroport", un mélange de "globish, SAP et best practices") les assumer ("notre latinité" pour Dassault Systems, "notre culte du client" pour Legrand) les incarner en tant que managers pour en faire de véritables guides pour l'action ("on se fiche des valeurs affichées sur papier glacé, ce sont les attitudes et les comportements qui comptent" nous dit Henri Lachmann mais il faut néanmoins les expliciter et les écrire "je crois beaucoup à la valeur des mots" dixit Muriel Pénicaud). On pourrait rapprocher de ce point de vue celui de Gilles Pélisson, DG du groupe ACCOR qui insiste lui aussi sur le partage et la déclinaison des valeurs dans les attitudes et les postures mais aussi celui de Heins-Werner Meier qui souligne le formidable impact de l'intégrité comportementale du Président Dehecq sur la fédération des équipes allemandes au projet de Sanofi. Cette approche par les valeurs, la vision, l'appartenance au Groupe n'est pas exclusive d'autres formes d'identités culturelles qui peuvent exister au niveau des métiers (communautés de métier ou de branches mondiales chez Dassault Systems) ou du local (il faut respecter les cultures de proximité nous dit Muriel Penicaud). Il faut faire du GLOCAL (du GLObal et loCAL à la fois) renchérit Henri Lachmann. Cette question de la cohérence entre ces différents niveaux d'appartenance aurait cependant méritée d'être approfondie par les enseignants-chercheurs présents à la tribune car là se trouve sans doute l'un des problèmes essentiels, ça ne s'imbrique pas sans tensions ni contradictions et la vision que développe Henri Lachmann des valeurs d'entreprise ("ce qu'on garde, ce sont ses valeurs et tout le reste doit être local") me paraît irréalisable. A moins d'un heureux hasard, l'individu ne peut pas se référer en même temps et sans tiraillements douloureux à des valeurs d'entreprise enracinées dans un terroir qui lui est étranger et continuer à fonctionner avec ses propres valeurs issues d'une autre culture.

Troisième approche, les processus, les organisations et les métiers. Là les avis sont plus partagés. S'il est clair que la priorité est donnée aux processus de pilotage de la performance, pour le reste, sur les processus métier les avis divergent. Sur le pilotage de la performance, Gilles Schnepp, PDG de Legrand insiste sur la nécessité au-delà des outils de recourir à du management expatrié pour contrôler ce qui se passe réellement lorsqu'il s'agit de pays lointains (Chine, Inde, Russie en particulier). Sur les processus métier, chez IBM et Dell, c'est clair ils sont mondiaux et uniformes, au moins sur le papier. Pour l'Alliance Renault-Nissan, c'est plus compliqué. Sur le Système d'information, vue la complexité en jeu, on converge de manière pragmatique en fixant des objectifs de résultats aux équipes sans imposer de migrations autoritaires vers des outils communs. Au niveau des métiers, en fabrication et en contrôle de gestion on observe des convergences basées sur la sélection du Best of Both Worlds - pour prendre le langage branché du Boston Consulting Group-(le modèle de fabrication de Nissan, le modèle de gestion de Renault), on pratique également l'alignement autoritaire sur des processus groupe en matière de qualité (on ne peut pas échanger des composants si les critères qualité sont différents) et on avance à petit pas en ingénierie où les cultures métier sont très fortes.

Quatrième approche, plus originale, fédérer autour d'une pluralité d'identités de marque. C'est l'approche valorisée par Redcat, société du groupe PPR qui s'est développée par croissance externe et qui est propriétaire de 17 marques dans le monde dont la Redoute en France. Il faut préserver l'ADN de chaque marque nous dit Sharon Macbeath, DRH, conserver les talents, sécuriser les dirigeants. Ce qui va être partagé, mis en commun au niveau du Groupe ce ne sont pas les processus mais le réseau de compétences provenant de chaque marque . Chaque marque locale sert ainsi de tête de pont à l'arrivée d'une autre marque du Groupe. Elle fait bénéficier les autres marques de sa connaissance du marché, de son fichier de clients et bénéficie en retour des mêmes services. Ainsi chaque marque s'internationalise progressivement. Bougrement astucieux. C'est une approche que je découvre et qui me séduit beaucoup. Je pense qu'il y a là-dedans un véritable trésor, une vraie compréhension de la dynamique interculturelle qui peut naître dans un grand groupe dès lors qu'on respecte les identités culturelles et qu'on organise des synergies sur l'essentiel, ce que Sharon Macbeath nomme "intangible asset". A approfondir donc pour voir dans quelle mesure cette approche existe vraiment dans les faits et est transposable à d'autres contextes d'entreprises.

Enfin, dernière approche, la recherche de synergies RH et le développement du management. Je développerai ultérieurement ce point, il mérite d'être traité de manière approfondie et sans doute sous forme de rapides monographies car les pratiques sont dans ce domaine beaucoup plus hétérogènes. Pour vous mettre en appétit, j'ai trouvé un témoignage intéressant sur ce point, celui de Martin Vial, DG d'Europ Assistance.

En conclusion, quand on creuse un peu on trouve malgré tout de l'intérêt à ce séminaire...

La fréquentation de Frenchie progresse grâce à vous. 314 visiteurs pour 657 visites effectuées.

Le référencement sur Google s'améliore également et commence à drainer de nouveaux venus. On peut arriver sur Frenchie par différents mots clés :
- signes culturels (en 1er)
- polyculturel (en 2ème)
- interculturel et multiculturalisme (en 4ème)

Par contre, Frenchie ne pointe qu'en 4ème page (peut mieux faire) et, côté "commentaires", ce n'est pas encore Top. Si vous voulez ajouter votre grain de sel, je vous rappelle que vous pouvez le faire en cliquant sur "commentaires", en bas de la note, en surbrillance en vert.

Cette année s'ouvre à Paris IX Dauphine un nouveau master (ancien DESS) consacré exclusivement au management interculturel. Il est intéressant de lire la façon dont Dauphine jusitifie la création de ce nouveau diplôme "... les groupes internationaux, pourtant dotés d’une forte culture organisationnelle, sont les premiers touchés par la persistance de différences culturelles et leur impact sur la performance de leur entreprise". Si Dauphine le dit, ça va finir par se savoir... surtout si Sciences Po s'y met également.

Sciences Po Paris annonce en effet l'ouverture dans le cadre de la formation continue d'un cycle de formation intitulé "diversité et management interculturel". Très axé sur le thème de la diversité, il comprend également un module consacré à la Mobilité internationale et au management des équipes diversifiées.

Donc, si deux grandes Institutions de Formation le disent, chacun dans son entreprise devrait être plus à l'aise pour soutenir l'idée qu'il faut prendre en compte la diversité culturelle dans le management des équipes et les processus RH. C'est sérieux !

Dans son édition de juin 2007, Courrier Cadres nous livre un morceau de vie d'une jeune française travaillant en suède.

Qu'apprend-on sur les différences culturelles franco-suédoises ?

En Suède, le télétravail fait partie intégrante da la culture de l'entreprise. Environ 10% de la population active le pratique, contre 2% en France.

Les organigrammes sont plats et la simplicité est de mise. "Tout le monde se tutoie et s'appelle par son prénom, chacun s'organise comme il l'entend et votre responsable n'est jamais sur votre dos". Voilà qui confirme la pertinence de l'indicateur de distance hiérarchique d'Hofstede.

La gestion du temps comporte aussi certaines particularités. "La journée ne se prolonge jamais au-delà de 17h. d'ailleurs, pour les Suédois, faire des heures sup n'est pas un mérite mais trahit plutôt un défaut d'organisation". La pause-café, le "fika", est une tradition à respecter. "Tous les employés s'arrêtent alors de travailler et s'accordent trente minutes de break". Mais attention, "on bosse dur, et l'obligation de résultats est impitoyable".

Côté salaire, les salaires sont plus élevés qu'en France au début mais après plusieurs années d'expérience, "la feuille de paie est vite plafonnée". Un témoignage qui est conforme au principe d'égalitarisme censée caractériser la société suédoise.

Dernière idée, la société suédoise est une société "ultra-conformiste" qui veut que le ménage-type possède les 3 V "Villa, Voowe och, Volvo" (une villa, un chien et une volvo). On pourrait voir ici la trace du faible niveau d'individualisme de la société suédoise (voir les travaux de Trompenaars à ce sujet).

FRENCHIE référence certains blogs d'expatriés pour la qualité des récits et analyses. Jean-Charles Basin, jeune thésard au NRL, le CNRS coréen anime un blog depuis septembre 2004. Il y mêle des réflexions diverses sur sa vie au NRL mais aussi dans la société coréenne. Si vous avez peu de temps, allez dans la rubrique dans le bandeau de gauche "les plus" et "les moins". C'est évidemment une vision personnelle de la Corée mais on y retrouve des éléments qui convergent avec certains témoignages qu'on peut entendre sur la vie professionnelle en Corée du Sud (1-2-3 et 4) et quelques éléments surprenants (par exemple, 5)

1 - Il faut prendre au sérieux le niveau scientifique des Coréens. "La qualite scientifique de la Corée n’est plus à demontrer : rôle majeur dans l’électronique, l’informatique, la construction navale, etc…Par exemple, la Corée est le leader mondiale en construction navale. LG et Samsung sont des marques mondialement reconnues. Le KAIST est souvent considéré comme la meilleure universite d’Asie. La Corée est le pays ou la couverture internet haut débit est la plus importante".

2 - La vie sociale dans l'entreprise est ponctuée par des sorties nocturnes bien arrosées avec son hiérarchique. "Aller boire avec ses collègues et son chef est courant en coree et surtout obligatoire. Cela s’appelle le dwi-puli (litteralemennt, « apres relax ») et permet de franchir les barrieres hierarchiques tres fortes en coree. Ne pas participer a ces traditions vous mettrait a l’ecart du groupe et nuirait fortement à votre integration. ici, il ne s’agit pas de boire pour deguster l’alcool mais de boire jusqu'à être complètement saoul. Le directeur oblige tout le monde a etre plus saoul que son voisin. Il faut vraiment le vivre pour se rendre compte de comment ça se passe".

3 - La vie au travail envahit l'existence. "Les horaires dans les laboratoires de recherche universitaire sont vraiment ridicules. Ils arrivent rarement avant 10h mais sont au lab jusqu’à 3h du mat !!"

4 - Le respect dû à la hiérarchie. Il se retrouve "dans le language, ou une forme polie de conjugaison et une forme honorifique doivent etre utillisées".

5 - Parmi les surprises, l'organisation coréenne est perfectible. "Si un jour vous devez organiser une réunion ou un travail avec des Coréens, abandonnez tout de suite, ce sera plus simple !! en effet, ils ont une fâcheuse tendance à tout annuler ou modifier n’importe quoi au dernier moment !!"

Au-delà de ces quelques points, si vous fouinez sur le blog vous trouverez maintes anecdotes qui rendent ce pays attachant.

Et si vous n'étiez pas complètement convaincus, il vous reste à voir le sublime film de Im Sang-soo, "le Vieux jardin".

L'histoire : "Mai 1980, fuyant une manifestation réprimée par l'armée, Hyun-woo, jeune militant socialiste, trouve refuge dans la montagne auprès de Yoon-hee. Après avoir vécu une histoire d'amour passionnée, Hyun-woo fait le choix de retourner à ses activités politiques. Incarcéré dès son retour en ville, il sortira de prison 17 ans plus tard. Il redécouvre alors son pays et se souvient de son passé avec Yoon-hee".

Encore en ce moment dans les salles, dépêchez-vous...

Dans une formation que j'ai pu assurer récemment, une personne travaillant en Iran nous a fait part que le pouce dressé en haut représente une insulte à caractère sexuel. Apparemment, d'après quelques recherches rapides sur le net le sens de ce geste est similaire dans l'ensemble des pays arabes.

Dans le même genre de signes dont il faut connaître les significations différentes d'une culture à l'autre :

• En Inde un mouvement de tête de droite à gauche signifie une affirmation, tandis qu’un hauchement de tête de haut en bas signifie une négation.
• Le pouce de l’index en forme de "O” à la manière des pilotes et plongeurs pour signifier "tout est OK" veut dire "nous pouvons parler argent" en Japonais. En Espagne, ainsi que dans plusieurs pays sud-américains ou encore en Europe de l’est et en Russie, il s’agit d’une expression vulgaire.
• Au Japon, le sourire/rire peut traduire un signe d’embarras et de confusion. "Lorsque les gens de Nissan souriaient pendant que je parlais, raconte Jérôme, ingénieur spécialisé dans les courroies, je pensais qu'ils acquiescaient, et je continuais sans me poser de questions. Lourpé : chez les Japonais, ça signifie qu'ils sont gênés et qu'il faut tout recommencer"*.
• En Chine, lorsque l’on est invité et que l’on part immédiatement après le dîner, cela signifie que l’on a bien aimé ce dernier (attendre encore pourrait laisser penser que l’on n’a pas assez mangé).

Si vous avez d'autres cas de signes dont la compréhension peut être ambigüe pour un français, n'hésitez pas à utiliser la rubrique "commentaires".

* Témoignage recueilli dans un article de la revue Management - Octobre 2007 "Les vraies raisons du malaise chez Renault".

Le cas concerne le transfert de compétences de 4 acteurs majeurs de la grande distribution française : Auchan, Casino, Carrefour, Leclerc. Il est tiré d'un article de la revue Academy of Management Executive (2005, vol 19) de Marcus et Stéphanie Hurt : "Transfer of managerial practices by French food retailers to operations in Poland".

Ce cas est intéressant car il me semble caractéristique des approches les plus fréquemment mises en oeuvre par les entreprises : on commence par imposer son modèle sans trop se soucier des caractéristiques locales (ce qui est bon chez soi est nécessairement bon en soi); puis, constatant l'échec, on consent provisoirement à adapter le modèle en assumant le surcoût nécessaire; enfin, la tentation de réalignement du local sur les processus globaux regagne du terrain par souci d’efficience.

Dans le cas présent, l’orientation initiale choisie dans les années 1996-1997 fut de transférer le modèle français aux magasins polonais. Ce modèle, selon les auteurs, repose sur la compétence managériale et la responsabilisation des collaborateurs : la structure hiérarchique est légère, les processus de décision, de reporting et de contrôle sont fondés sur l’autonomie des personnes, leur capacité à prendre des responsabilités (département, rayon,…) en faisant preuve d’initiatives (réapprovisionnement des rayons, gestion des stocks, étiquetage, propreté, …) et en prêtant une attention forte aux coûts et aux clients.

Cette approche fut un échec. Les expatriés français (6 ou 7 managers pour superviser un personnel de 600 à 700 personnes) furent confrontés au silence, au manque de réactivité et d’initiative, à des formes de résistance passives (indifférence, insouciance), à l’absentéisme, à des cas de vol et d’alcoolisme au travail. A noter que les managers ne parlaient pas le polonais, d’où le recours systématique à des traducteurs complexifiant les échanges et creusant la distance hiérarchique.

Pour expliquer cet échec, les auteurs avancent des thèses classiques liées au passé communiste. Dans le modèle communiste, les Polonais avaient appris à se conformer aux volontés du chef : faire preuve d’initiative était un comportement déplacé, souligner un problème était considéré comme subversif. L’intérêt au travail était limité, les salariés faisaient preuve de résistance passive sous forme d’absentéisme et de sous investissement dans le travail. Les horaires étaient peu respectés. La réalisation de soi passait par des activités extra professionnelles. L’attention au client, le souci de lui rendre service n’existait pas. La relation entre le travail fourni et la rémunération perçue était très lointaine pour ne pas dire inexistante.

Dans la seconde phase, l’attention fut portée sur les résultats plus que sur le respect des standards de la maison mère. Il fallait réussir coûte que coûte. Le management changea d’orientation et supervisa de manière très rapprochée les collaborateurs polonais, des gardes de sécurité furent embaucher pour surveiller le personnel, des licenciements furent effectués pour les cas de vol et d’alcoolisme au travail. Le mode de management privilégié fut directif : les instructions furent donner de manière détaillée, les priorités étaient établies exclusivement par le management. Les embauches furent réservées aux personnes âgées de moins de 40 ans, supposées plus adaptables car moins formatées par le modèle communiste.

Parallèlement, les managers français cherchèrent à davantage s’insérer dans le contexte polonais en prenant part aux festivités locales, en célébrant les évènements qui ponctuent la vie des salariés. Quelques cas de promotion de salariés polonais envoyèrent un signal à l’ensemble des salariés polonais sur les comportements reconnus : transparence dans le reporting, capacité d’analyse et de résolution de problème. L’effet de ces démarches d’encouragement mirent plusieurs années à porter leurs fruits mais permirent progressivement de remplacer le management par des personnels locaux. Ainsi, le recrutement fut transféré aux managers locaux.

Au niveau du management, les contrôles purent être relâchés, des primes de performance collectives furent mises en place pour doper la performance.

La fierté pour cette profession gagna du terrain chez les salariés au fur et à mesure que la grande distribution fut perçue dans la société polonaise comme un vecteur de progrès social et un secteur à la pointe de la technologie (informatique, EDI, scanning).

Malgré ces progrès, le corporate cherche aujourd’hui (2005), dans une troisième phase, à réaffirmer le modèle managérial français. L’objectif est de limiter la différenciation locale et de réintégrer les filiales étrangères dans une politique d’ensemble notamment au niveau des pratiques managériales et RH. La perception des dirigeants est qu’il est aujourd’hui possible de converger vers le modèle de la maison-mère, la phase de transition étant achevée.

Le cas s’arrête malheureusement là (2005). Si vous avez des nouvelles fraîches sur la situation actuelle, je suis très intéressé…

A noter dans vos agendas une conférence intitulée "Interculturel et diversité : comment mieux travailler ensemble ?" Le programme est très intéressant comme vous pouvez le constater en cliquant sur le lien. Les deux grands spécialistes sont là (Hofstede et d’Iribarne) et de nombreux dirigeants d’entreprises.