FRENCHIE

Dans son livre « le management des équipes interculturelles », Sylvie Chevrier, de l’équipe de Philippe d’Iribarne dresse à un moment le portrait de l’ingénieur français par comparaison à son homologue suisse.

Pour l’ingénieur français, « l’activité technique est perçue comme une étape dont il faut sortir ». L’ingénieur français estime qu’il progresse quand il s’éloigne de la technique car « le titre d’ingénieur atteste d’une compétence technique mais surtout, il confère un statut étroitement associé à la notion de cadre. A l’opposé, la compétence de l’ingénieur Suisse est appréciée « à l’aune de son expertise et de son degré de spécialisation ».

Elle conclut son analyse par un propos plus nuancé qui me paraît mieux correspondre à la réalité « si une partie des ingénieurs français est passionnée par la technique, une autre partie se considère davantage comme des généralistes et s’identifie à la classe dirigeante ».

Pour comprendre les influences culturelles qui imprègnent les modes de gestion et de relations humaines dans les entreprises asiatiques et tout particulièrement en Chine, à Singapour, à Taïwan et en Corée du Sud, il est souvent fait appel à l’héritage de Confucius. Mais qu’est-ce qu’une morale confucéenne au travail ?

L’importance de la formation et de l’éducation. On doit en effet à Confucius la création il y a deux mille cinq cents ans de la première école du monde ouverte à tous. « Etudier » est le maître mot qui ouvre le premier chapitre des « Entretiens familiers » aphorismes recueillis par ses disciples. Dans la morale confucéenne, il faut donc s’exercer constamment pour donner le meilleur de soi-même. On doit toujours être dans une dynamique d’auto-perfectionnement. Ce qui fait dire à Sophie Faure dans "Manager à l’école de Confucius" que le confucianisme est une philosophie de l’excellence. On n’est pas très loin du kaizen japonais, le système d’amélioration continue mis en œuvre chez Toyota.

L’exigence personnelle et l’indulgence envers les autres. « Si tu vois quelqu’un qui se conduit bien imite-le » disait Confucius. « Mais si tu vois quelqu’un qui se conduit mal, cherche en toi en quoi tu l’imites » ajoutait-il. Pour Sophie Faure, la pensée confucéenne nous enseigne que « Rien n’est pire qu’un homme de talent dépourvu d’éthique ».

L’importance de la hiérarchie. Pour Confucius, on est toujours le supérieur et l’inférieur de quelqu’un. La culture confucéenne repose donc sur une hiérarchie détaillée. En Chine, l’influence communiste et son apport égalitariste tempère cet héritage. Une entreprise chinoise peut ainsi être très confucéenne dans sa hiérarchie et très « camarade » dans les rapports humains.

Le respect de l’autorité dû aux anciens. Dans les cultures confucéennes, l’âge rentre plus qu’ailleurs en ligne de compte dans le respect que l’on accorde à quelqu’un et donc au statut qu’il peut avoir dans une relation professionnelle.

L’importance de la famille et de la piété filiale. Dans l’entreprise, il ne sera donc pas rare, ni mal venu, de coopter des membres de sa famille pour un emploi dans sa société.

Dans le Nouvel Obs du 15-21 septembre 2005, leur envoyé spécial en Chine, Bruno Birolli signe un article éclairant sur cette susceptibilité chinoise à la critique qu’on soulignait déjà dans un article précédent.

On peut y lire que la valeur d’un individu en Chine n’est pas déterminée par ce qu’il pense de lui-même, mais par la manière dont les autres l’évaluent. Les conséquences sont troublantes pour un esprit cartésien. La première étant l’obsession maladive de ne jamais reconnaître ses torts.

« S’excuser est soigneusement évité ». « Faire ses excuses, c’est reconnaître implicitement que l’on n'est pas parfait sur tous les points. Or un Chinois vise à l’excellence en tout ».

Faire ses excuses « c’est aussi embarrasser celui qui les reçoit, car cela veut dire qu’il est intolérant, incapable de fermer les yeux sur les fautes d’autrui ».

Alors, comment sortir de cette impasse, par un stratagème. Le plus courant étant d’inviter à dîner la personne avec qui on est en délicatesse. La conversation restera urbaine et ne devra jamais aborder le sujet qui fâche. Ce sera compris tacitement comme un geste d’accommodement.

Autre formule, lorsque l’affaire est sérieuse, avoir recours à un intermédiaire. Et là, l’article nous apprend qu’un certain Gao Shu Dong, une vraie vedette qui truste les plateaux télés emploie une cinquantaine de personnes dont la fonction est de « sauver la face » de ceux qui le souhaitent. Il est d’ailleurs connu sous le nom de « Monsieur Face ». En gros, c’est un conciliateur qui va montrer, en intervenant auprès de la personne incriminée, à quel point elle est hautement considéré pour l’offenseur. La réparation est à la hauteur de l'argent investi par l'offenseur pour s'adjoindre les services d'un conciliateur hors pair. Un excellent business...mais qui place le conciliateur au coeur de vraies situations de tension : conflit de famille, conflit avec son employeur,...

La volonté de préserver l'harmonie et la sérénité dans les rapports humains n'est donc pas le fruit du hasard et suppose qu'on sache parfois mettre la main au porte-monnaie !

L’exemple de la fusion entre Daimler et Chrysler est à ce sujet très éloquent. Un des premiers évènements dans l’intégration de Daimler et Chrysler fut l’organisation d’un dîner entre dirigeants des deux compagnies.

Dans l’esprit des Américains, un Allemand est froid et distant. Du point de vue allemand, un américain est un cow-boy, on lui tape sur l’épaule et la soirée se termine en chanson.
La scène, telle qu’elle nous est révélée par Paul Strebel, professeur à l’IMD (Cross-Border Lessons from the DaimlerChrysler Merger”, IMD, 2005), montre que ce fut exactement l’inverse. Jurgen Schrempp, le PDG de Daimler se mit au piano et entonna des chansons folks et les américains plutôt guindés tout au long du repas quittèrent précipitamment la soirée. Pour Paul Strebel, on avait d’un côté un Allemand qui ne correspond pas au stéréotype de l’Allemand car il a passé une bonne partie de sa vie en Afrique du Sud, de l’autre des Américains de l’Illinois, bastion protestants conservateurs. Le problème, c’est qu’au-delà de cette anecdote, l’incompréhension concerna aussi les modes de management et l’adaptabilité au changement. Jurgen Schrempp fut surpris par la résistance des syndicats américains et par la faible capacité des dirigeants à faire adhérer la ligne managériale aux orientations stratégiques de l’entreprise.

Dans son ouvrage "Cultures et mondialisation", Philippe d’Iribarne rappelle quelques analyses faites après l'échec de la fusion RENAULT VOLVO. Il relève l'incompréhension des Suédois face à notre système de délégation.

Les Suédois ont le sentiment d’avoir les délégations nécessaires pour prendre les décisions en réunion, alors que les Français ont systématiquement besoin d’en référer à leur hiérarchie, ce qui ralentit le projet. L’analyse proposée par Philippe d’Iribarne montre que du côté suédois, le cadrage s’opère en amont. Les Suédois ont certes une autonomie plus grande mais finalement un pouvoir de négociation limité. Dans le cadre du fonctionnement français, le système est beaucoup plus ouvert au départ mais la décision doit être validée en aval.

Vu sur le web, un témoignage intéressant sur la culture allemande, de Pierre Ouellette, canadien d'origine et directeur du Leadership Development de Bombardier Transport à Berlin.

"Vous qui êtes de culture nord-américaine, quelles différences rencontrez-vous dans la direction d’équipes européennes ?
Cela fait maintenant six mois que je travaille à Berlin à la mise en place du centre de leadership et, dans le cadre de mes activités, certains modes de fonctionnement m’ont particulièrement sauté aux yeux : en particulier, l’importance accordée à la hiérarchie et la primauté donnée à la communauté. C’est évidemment un peu nouveau pour moi car, en Amérique du Nord, il y a un fort attachement à la notion d’individu et à sa capacité de réalisation, indépendamment de son statut social.

Et puis, en Allemagne, il y a aussi un mode de pensée très rationnel qui ne permet aucun raccourci pour arriver aux résultats : la notion de procédure est réellement très importante ici. C’est un fonctionnement que je me dois de respecter en tant que manager".

Voilà c'est dit et c'est du vécu ! Gare aux procédures si vous travaillez en Allemagne !

En Chine et dans les pays asiatiques de culture confucéenne (Singapour, Taïwan, Corée du Sud,...), le feed-back ne s'accorde pas avec la nécessité de ne jamais faire perdre la face à son interlocuteur (Voir par exemple le N°144 de Business Digest et l'article de Jim R. Slater). Dans ce contexte, il apparaît indélicat de confronter un individu à ses réussites et ses échecs.

Vous me direz que c'est vécu comme une indélicatesse en France aussi, "logique de l'honneur" oblige. Mais il semblerait que ce soit encore plus difficile dans ces cultures. N'hésitez pas à nous faire part de vos expériences si vous avez pratiqué une évaluation annuelle dans l'un de ces pays...

Dans la logique de l'honneur, Philippe d'Iribarne (Seuil, 1989) montre que la société française est marquée par une forte division sociale héritée de la société d'ordres de l'Ancien Régime. La société est divisée en groupes hiérarchisés avec pour chacun son sens des privilèges et de l'honneur. Il n'hésite pas à faire le parallèle avec le système de castes indien (p64) avec pour différence cependant que dans la société indienne la hiérarchie de la pureté se superpose à la hiérarchie sociale.

Dans l'entreprise, on retrouve en France ce trait culturel dans l'importance accordée au statut, aux galons. Dans le secteur industriel, il n'est par exemple pas rare d'entendre des gens désigner quelqu'un par sa classification dans l'échelle des cadres (classification de la métallurgie). C'est un 3C ! Il faut alors décoder que c'est une personne qui a du galon et qu'il est préférable d'en tenir compte dans ses relations avec elle.

De là, à considérer que notre société est figée, il n'y a qu'un pas... que ne franchit pas Philippe d'Iribarne. Il considère par exemple qu'un corps dans l'administration est capable de mettre en oeuvre des "stratégies de diversification et d'adaptation". Il cite le cas de l'ingénieur des Mines ou des Ponts (p112) qui peut exercer une large gamme d'activités dans le cadre de son statut.

Cette mobilité transversale des cadres dirigeants existe également en dehors de l'administration. C'est aussi une caractéristique du fonctionnement des entreprises françaises. Mais que devient ce principe dans le cadre d'un groupe mondial ? Est-ce que cette logique de statut peut-être comprise en dehors de la France ? Est-ce qu'une gestion des carrières fondée sur ce modèle peut longtemps tenir face à d'autres modèles qui ne fonctionnent pas sur le statut attribué mais sur le statut acquis soit par ses résultats (modèle américain), soit par ses compétences (modèle allemand) ?

Dans son ouvrage "Français et Américains, l'autre rive", Pascal Baudry, considère qu'une des forces de la culture américaine est de savoir créer de la valeur par la simplification du complexe et par sa mise en process.

De nombreux témoignages louent également le pragmatisme des asiatiques. Ainsi, pour Carlos Goshn (conférence, centre culturel japonais du 29 mai 2002), l'attachement aux faits plus qu'aux principes caractérise les Japonais. De même pour Jean Pascal Tricoire, DG de la Division opérationnelle de Schneider Electric (voir Business Digest, N°130), "quand on manage des Chinois, il faut être concret, réel, pratique. Les Chinois s'intéressent moins aux concepts que les Français".

A l'inverse, il est fréquent d'entendre dire que les Français sont très conceptuels, qu'ils aiment élaborer de belles théories mais qu'ils manquent de pragmatisme et de rigueur dans la programmation et l'exécution...

Au-delà du cliché, n'y a t-il pas un peu de vrai derrière ces jugements....