FRENCHIE

Un article publé dans le Monde du 12 janvier et surtout un livre à lire "Le Japon contemporain", sous la direction de Jean-Marie Bouissou , Fayard-CERI".

Voici quelques extraits de l'article pour vous appâter :

"Jean-Marie Bouissou, un normalien qui a vécu quinze ans au Japon et enseigne à Sciences Po, a fait appel pour ce volume à 23 spécialistes".

"Ce livre nous montre le " vrai " Japon. Celui des ouvrières de Sony, des micropropriétés paysannes, des conurbations postmodernes, des politiciens claniques, des yakuzas (le crime organisé) à la puissance pâlissante et des teenagers excentriques à la crête fluo".

"Ce livre montre combien, après ces années glorieuses, l'éclatement de la bulle a coûté cher au Japon. Et comment, en mettant un terme à l'illusion de la croissance facile, il a changé les mentalités. Individualisme, multiplication des divorces, inégalités, la société japonaise a perdu petit à petit la cohésion qui, longtemps, avait fait sa force".

En France, dormir en réunion est perçu comme une forme d’affront « il ne s’intéresse pas à ce qu’on dit » ou de faiblesse « il ne tient pas le coup ». Au Japon, piquer du nez en réunion est en revanche socialement acceptable et celui qui s’endort se fera réveiller gentiment d’un coup de coude par son voisin quand viendra son tour de parole. On pourrait penser que cette présence est inutile, et bien non. Le directeur de la production dans une entreprise qui voit son collègue du marketing en train de dormir en face ne peut faire abstraction de sa présence : il le voit, il doit donc veiller à le prendre en compte et être vigilant à ce qu’il dit. Un Japonais peut aussi ne dormir que d’une oreille… ».
Qu’est-ce qui peut donc expliquer ces différences ?
Au Japon, le sommeil n’est pas stigmatisé, ce qui est valorisé c’est le temps de présence collective, le nombre d’heures consacré au groupe. A l’inverse, notre vision occidentale de l’efficacité au travail, le fait d’être le plus efficient possible pour se dégager du temps pour soi est plutôt mal considérée. De même, beaucoup dormir, veiller à sa santé, tout mettre en oeuvre pour être « frais et dispos » risquent de rencontrer une franche réprobation. Car, au Japon, ne pas avoir le temps de faire du sport, d’aller au cinéma, et même de se consacrer à sa vie de couple et à sa vie de famille est une marque de dévouement. Pour les Japonais, c’est dans le dévouement et le sacrifice de soi que se situe la clef de la réussite individuelle.
Pour approfondir ce sujet, voir l’article publié sur le site "handaî" qui s'adresse aux professeurs qui enseignent le français au Japon.

Pour une société fortement internationalisée, la capacité à transférer rapidement sa technologie et ses compétences à l’ensemble de ses filiales devient un avantage concurrentiel déterminant.

Dans un article publié en 2005 dans la revue internationale « Journal of world Business », Massaki Kotabe étudie la manière dont un équipementier automobile japonais transfère ses compétences à sa filiale américaine. Voilà brièvement résumé, ce que l’on y apprend.

Le transfert de pratique est bien plus compliqué que de fournir une documentation électronique. Ce n’est pas parce qu’un savoir-faire, une connaissance est explicitée qu’elle peut être exploitée. Il faut qu’il y ait une compréhension commune du message et au-delà une pratique commune. L’auteur cite l’exemple du savoir-faire relatif au contrôle qualité, à l’utilisation et à la maintenance des outils et des machines, à l’identification des causes racines.

Par ailleurs, en contexte international, le recours à une langue commune - bien souvent l’anglais - ne permet pas de résoudre la difficulté. Au-delà du fait qu’elle est bien souvent mal maîtrisée, les normes de communication, les formes d’expression restent très imprégnés de la culture d’origine et les incompréhensions sont légions. Le recours à un interprète, outre que cette solution soit coûteuse et pas toujours facile à mettre en place, s’avère perturbant dans la communication et source de malentendus dès lors que le langage devient très technique et donc difficile à maîtriser par un interprète.

Finalement, l’efficacité du processus de transfert repose sur 4 pratiques pédagogiques simples :

- Le recours au dessin (drawability) : signes, images, diagrammes. On peut distinguer le dessin normé du dessin spontané. Les formateurs japonais portaient avec eux un carnet sur lequel ils dessinaient des croquis, des diagrammes afin de se faire comprendre.
- La démonstration sur la machine, par l’exécution de la tâche. « Quand l’ouvrier américain ne savait pas quel outil utilisé, le technicien Japonais prenait simplement le bon outil et lui tendait, voire prenait le relais en exécutant lui-même la tâche. Cette phase du transfert n’était accompagnée que d’un minimum d’échanges verbaux «This good, this no ». Parfois, l’ouvrier américain s’asseyait et observait le formateur japonais exécuter correctement le geste.
- Le recours au toucher pour sentir le défaut (qui ne peut pas être repéré par une machine) et pour poser un diagnostic juste sur l’origine du problème (en prélevant la pièce défectueuse)
- L’action menée en commun et la répétition pour acquérir le geste professionnel

Pour Georges Douin, aujourd’hui en retraite mais Directeur à l’International au moment de la conférence donnée à l’Ecole de Paris du management en 2002 :
« Les Français sont très conceptuels et adorent passer beaucoup de temps à réfléchir. Chez Renault, quand on a pris une décision, la plupart des gens considèrent que c’est une bonne base de discussion. Les Japonais, au contraire, une fois la décision prise, ont une vitesse d’exécution phénoménale. Le commitment est précédé par une longue étude, débattue entre les différents niveaux de management. À partir du moment où il est défini, tout le monde s’engage dessus et fera tout pour tenir cet engagement. Le management est également très différent, plutôt top-down en France, et bottom-up au Japon ».

Pour Patrick Pelata, aujourd’hui N°2 de Renault et au moment de la conférence donnée à l’Ecole de Paris du Management en 2003 , Directeur de la stratégie, du produit et du design :

Le commitment (« tout le monde tiendra son engagement, quitte à travailler la nuit ou le week-end, ou à mobiliser d’autres personnes via sa hiérarchie »), le pragmatisme (à partir du moment où un processus nouveau a démontré des résultats concrets, il n’est plus discuté, contrairement par exemple à la culture française où des guerres de religion peuvent perdurer pendant des années) le travail en groupe (« 20 personnes prises au hasard arriveront toujours à travailler ensemble de façon très efficace ») font parti des points forts de Nissan. Le processus de concertation (le nemawashi) ne comporte pas que des avantages (« il fonctionnait mal en donnant lieu à des décisions compromises, affadies au fur et à mesure des consultations »).

Parmi les progrès réalisés grâce à l’appui des français figure au premier plan le développement d’une approche orientée client. « Les entreprises japonaises ont un rapport très fort avec leurs clients, mais seulement dans le cadre très strict de la gestion de la qualité. En dehors de cela, l’approche-client, qui consiste à penser les problèmes, l’évolution du réseau ou le marketing du point de vue du client n’existait pas ».

Enfin Carlos Goshn a développé l’esprit de responsabilisation qui l’a « conduit à remplacer les primes à l’ancienneté par des primes individualisées et un système de stock-options" et à "déléguer très souvent en accordant toute sa confiance". "C’est une nouveauté pour les Japonais, qui sont habitués à un système extrêmement hiérarchisé. Il a importé de son expérience américaine chez Michelin la gestion financière et son cortège d’outils (Net present value, Weighted Average Cost of Capital, Consolidated Operating Profit)".

Ecoutons à ce sujet, Georges Douin :

Lors du salon de Tokyo, en 1995, j’avais été émerveillé par le feu d’artifice des produits nouveaux de Nissan, et je ne comprenais pas comment une telle variété était possible, alors que chez Renault, nous étions continuellement arrêtés dans nos ambitions dès les premières analyses de coût. Interrogé à ce sujet, un responsable m’a répondu sans hésitation : « c’est très simple : nous perdons de l’argent sur la plupart de ces produits ! »

Enfin, pour clore cet article, donnons le mot de la fin à Louis Schweitzer, l’initiateur de ce rapprochement (Mes années Renault, page 131).

« L’histoire du peuple japonais illustre qu’il a toujours su apprendre des autres cultures. C’est même un des très rares peuples à avoir su absorber les savoir-faire d’autres cultures sans pour autant être envahi par elles… Il s’agit vraiment d’un peuple « apprenant » qui est capable de digérer dans sa propre culture les nouveautés qu’il reçoit ».