FRENCHIE

Je vous invite à vous rendre sur le site Newsy.fr, vous y trouverez de nombreux témoignages dans la rubrique international sur la Chine mais aussi sur la Russie ou sur l'Inde.

Un point commun réunit tous ces témoignages. Notre mode de management déconcerte, nous ne sommes pas assez directifs.
Je cite Léon Laulusa, français d’origine cantonaise, prof en management en Chine à l’ESCP-EAP .: « Ils (Les Chinois) trouvent que les Français donnent trop d’autonomie. Ils se sentent agressés quand on leur demande leur avis. Ils ont été élevés dans une culture où le chef, très respecté, décide tout. Sinon, il ne joue plus son rôle ».

Alain Lejeune DG d’Alcatel-TCL en Chine, pense également que "pour bien manager en Chine, il faut être beaucoup plus précis et directif qu’en France. Il faut expliquer comment atteindre l’objectif, moins déléguer".

Les Indiens sont aussi déconcertés par notre mode de management selon Aloke Bajpai, indien à Paris. "Dans mon ancienne entreprise à Paris, les supérieurs laissaient beaucoup d'initiative, déléguaient énormément. Ils se contentaient de donner une tâche sans indiquer la marche à suivre".

Enfin, Jacques Sapir, directeur d’études à l’EHESS fait le même constat concernant les attentes managériales des Russes : " Le patron est celui qui possède l’autorité. Incontestable. Il donne les ordres et doit être obéi. Il doit imposer des délais et être pris au sérieux".

Alors, faut-il désapprendre tout ce qui nous a été conseillé depuis 30 ans dans les stages de management et revenir à un mode de management directif lorsqu'on exerce dans ces pays ?

Apparemment, les choses sont un peu plus compliquées que cela . Philippe Pierre, chercheur en management interculturel au CNRS nous invite plutôt à la concertation quand on manage des Russes, des Chinois ou des Indiens. "Il ne faut rien leur imposer, sinon, c’est une succession de malentendus, de crises et même d’échecs. D’autant que les Français n’ont pas toujours bonne réputation. Communément on les considère comme arrogants, bavards, psychorigides, souvent impatients et assez changeants".

De même, Yirong Huang, ex-directrice des programmes de la TV en formation à l’Insead pense que les Français sont « trop dans le conflit. Ils devraient plus rechercher le consensus, moins s’accrocher à leur propre intérêt, trouver des intérêts communs avec l’autre....".

Que conclure de tous ces témoignages en apparence contradictoires ? Mon interprétation, c'est que nous sommes assertifs (le manager français ne souffre donc pas à l'échelle internationale d'un manque d'assertivité, bien au contraire) voire autoritaires mais pas directifs au sens de structurant. En gros, on laisse la place à la discussion, au débat, on cherche à laisser de l'autonomie et on incite à l'initiative mais si ce qu'on nous propose ne nous plaît pas, on reprend la main y compris de manière autoritaire et dans le conflit.

Faut-il donc changer, rabattre nos prétentions, attendre moins de l'autre, lui mâcher le travail ? Le problème, c'est que nos entreprises ont besoin d'innover, notre positionnement d'outsider à l'échelle internationale nous oblige d'une certaine façon à prendre des risques, notre "french touch" est beaucoup liée à notre créativité et cette exigence se reporte sur le salarié à qui on laisse de l'initiative mais avec une forte contrepartie en terme de résultat.

Cette réflexion me ramène au bon vieux modèle du management situationnel : toujours bien évalué le niveau d'autonomie d'un salarié avant de choisir son mode de management, toujours avoir pour objectif final le mode délégatif mais ne pas écarter les autres modes de management y compris directif si la situation l'impose.

Il faut donc sans doute partir de la réalité et ajuster ce qu'on demande aux salariés chinois, indien ou russe en fonction du degré d'autonomie constaté de la personne (et non du russe en général, du chinois ou de l'indien) et ne pas hésiter le cas échéant à être structurant , donc directif et pas forcément innovant tout de suite.