FRENCHIE

Dans une formation que j'ai pu assurer récemment, une personne travaillant en Iran nous a fait part que le pouce dressé en haut représente une insulte à caractère sexuel. Apparemment, d'après quelques recherches rapides sur le net le sens de ce geste est similaire dans l'ensemble des pays arabes.

Dans le même genre de signes dont il faut connaître les significations différentes d'une culture à l'autre :

• En Inde un mouvement de tête de droite à gauche signifie une affirmation, tandis qu’un hauchement de tête de haut en bas signifie une négation.
• Le pouce de l’index en forme de "O” à la manière des pilotes et plongeurs pour signifier "tout est OK" veut dire "nous pouvons parler argent" en Japonais. En Espagne, ainsi que dans plusieurs pays sud-américains ou encore en Europe de l’est et en Russie, il s’agit d’une expression vulgaire.
• Au Japon, le sourire/rire peut traduire un signe d’embarras et de confusion. "Lorsque les gens de Nissan souriaient pendant que je parlais, raconte Jérôme, ingénieur spécialisé dans les courroies, je pensais qu'ils acquiescaient, et je continuais sans me poser de questions. Lourpé : chez les Japonais, ça signifie qu'ils sont gênés et qu'il faut tout recommencer"*.
• En Chine, lorsque l’on est invité et que l’on part immédiatement après le dîner, cela signifie que l’on a bien aimé ce dernier (attendre encore pourrait laisser penser que l’on n’a pas assez mangé).

Si vous avez d'autres cas de signes dont la compréhension peut être ambigüe pour un français, n'hésitez pas à utiliser la rubrique "commentaires".

* Témoignage recueilli dans un article de la revue Management - Octobre 2007 "Les vraies raisons du malaise chez Renault".

Le cas concerne le transfert de compétences de 4 acteurs majeurs de la grande distribution française : Auchan, Casino, Carrefour, Leclerc. Il est tiré d'un article de la revue Academy of Management Executive (2005, vol 19) de Marcus et Stéphanie Hurt : "Transfer of managerial practices by French food retailers to operations in Poland".

Ce cas est intéressant car il me semble caractéristique des approches les plus fréquemment mises en oeuvre par les entreprises : on commence par imposer son modèle sans trop se soucier des caractéristiques locales (ce qui est bon chez soi est nécessairement bon en soi); puis, constatant l'échec, on consent provisoirement à adapter le modèle en assumant le surcoût nécessaire; enfin, la tentation de réalignement du local sur les processus globaux regagne du terrain par souci d’efficience.

Dans le cas présent, l’orientation initiale choisie dans les années 1996-1997 fut de transférer le modèle français aux magasins polonais. Ce modèle, selon les auteurs, repose sur la compétence managériale et la responsabilisation des collaborateurs : la structure hiérarchique est légère, les processus de décision, de reporting et de contrôle sont fondés sur l’autonomie des personnes, leur capacité à prendre des responsabilités (département, rayon,…) en faisant preuve d’initiatives (réapprovisionnement des rayons, gestion des stocks, étiquetage, propreté, …) et en prêtant une attention forte aux coûts et aux clients.

Cette approche fut un échec. Les expatriés français (6 ou 7 managers pour superviser un personnel de 600 à 700 personnes) furent confrontés au silence, au manque de réactivité et d’initiative, à des formes de résistance passives (indifférence, insouciance), à l’absentéisme, à des cas de vol et d’alcoolisme au travail. A noter que les managers ne parlaient pas le polonais, d’où le recours systématique à des traducteurs complexifiant les échanges et creusant la distance hiérarchique.

Pour expliquer cet échec, les auteurs avancent des thèses classiques liées au passé communiste. Dans le modèle communiste, les Polonais avaient appris à se conformer aux volontés du chef : faire preuve d’initiative était un comportement déplacé, souligner un problème était considéré comme subversif. L’intérêt au travail était limité, les salariés faisaient preuve de résistance passive sous forme d’absentéisme et de sous investissement dans le travail. Les horaires étaient peu respectés. La réalisation de soi passait par des activités extra professionnelles. L’attention au client, le souci de lui rendre service n’existait pas. La relation entre le travail fourni et la rémunération perçue était très lointaine pour ne pas dire inexistante.

Dans la seconde phase, l’attention fut portée sur les résultats plus que sur le respect des standards de la maison mère. Il fallait réussir coûte que coûte. Le management changea d’orientation et supervisa de manière très rapprochée les collaborateurs polonais, des gardes de sécurité furent embaucher pour surveiller le personnel, des licenciements furent effectués pour les cas de vol et d’alcoolisme au travail. Le mode de management privilégié fut directif : les instructions furent donner de manière détaillée, les priorités étaient établies exclusivement par le management. Les embauches furent réservées aux personnes âgées de moins de 40 ans, supposées plus adaptables car moins formatées par le modèle communiste.

Parallèlement, les managers français cherchèrent à davantage s’insérer dans le contexte polonais en prenant part aux festivités locales, en célébrant les évènements qui ponctuent la vie des salariés. Quelques cas de promotion de salariés polonais envoyèrent un signal à l’ensemble des salariés polonais sur les comportements reconnus : transparence dans le reporting, capacité d’analyse et de résolution de problème. L’effet de ces démarches d’encouragement mirent plusieurs années à porter leurs fruits mais permirent progressivement de remplacer le management par des personnels locaux. Ainsi, le recrutement fut transféré aux managers locaux.

Au niveau du management, les contrôles purent être relâchés, des primes de performance collectives furent mises en place pour doper la performance.

La fierté pour cette profession gagna du terrain chez les salariés au fur et à mesure que la grande distribution fut perçue dans la société polonaise comme un vecteur de progrès social et un secteur à la pointe de la technologie (informatique, EDI, scanning).

Malgré ces progrès, le corporate cherche aujourd’hui (2005), dans une troisième phase, à réaffirmer le modèle managérial français. L’objectif est de limiter la différenciation locale et de réintégrer les filiales étrangères dans une politique d’ensemble notamment au niveau des pratiques managériales et RH. La perception des dirigeants est qu’il est aujourd’hui possible de converger vers le modèle de la maison-mère, la phase de transition étant achevée.

Le cas s’arrête malheureusement là (2005). Si vous avez des nouvelles fraîches sur la situation actuelle, je suis très intéressé…

France Info a diffusé le mois dernier un mini reportage très intéressant sur les cafetiers chinois à Paris.

Première découverte, 1/4 des bars tabacs parisiens sont détenus par des chinois et 50% des établissements qui changent de main aujourd'hui dans la capital sont cédés à des chinois.

On pourrait craindre de voir nos chers estaminets sinisés, pas de crainte nous dit-on dans le reportage, les chinois respectent parfaitement notre culture, la physionomie du café parisien n'a pas changé et le personnel est d'origine culturelle diversifiée. Le jambon-beurre n'a pas non plus été supplanté par le bol de riz !

A quoi doit-on ce succès chinois ? A la solidarité financière de la communauté... Se soutenant mutuellement, les chinois n'ont pas de mal à réunir les fonds nécessaires et s'ils sont de très bon négociateurs, ils sont aussi très fiables en affaires.

Et, enfin, on s'en doutait, ce sont de très bons commerçants.

Si ce sujet exotique vous intéresse, vous pouvez écouter un extrait du reportage dans le document en pièce-jointe. cafetiers_chinois.MP3

J'ai pu assister la semaine dernière à un séminaire sur l'industrie automobile en Inde et en Asie du Sud organisé par Ubifrance. En guest star, Sylvain Bilaine, Directeur Général de Renault India qui commentait la décision stratégique de Renault d'implanter une usine en Inde à Chennai (Madras) avec pour partenaires Mahindra et Nissan.

Mais, l'intervention qui a le plus retenu mon attention fut celle du Directeur de Saint-Gobain Sekurit India qui portait en partie sur le processus de recrutement.

En dehors des éléments classiques (diplôme, compétences, références professionnelles, tests de connaissances,..) j'ai pu relever en effet quelques bizarreries dans le processus de recrutement.

D'abord des tests physiques d'efforts. Saint-Gobain ne recrute pas des GI mais prête une attention toute particulière à la santé de ses futurs collaborateurs. En Inde, en effet, l'état sanitaire de la population n'est pas le même qu'en France, le checking médical doit être particulièrement soigné. Ensuite, la couverture maladie est assurée par l'entreprise, il vaut donc mieux limiter le risque en prenant quelques précautions. Enfin, contrairement à ce qu'on pense en France, une entreprise peut très difficilement licencier un employé en Inde, il est même extrêmement protégé par la législation sociale.

Ensuite, on check "le family background".

Ah ! et qu'y a t-il derrière ces termes abscons ? Et bien en fait, "le nom dit beaucoup de choses à un indien", dixit l'intervenant. Ne me satisfaisant pas de cette réponse, j'ai osé proposer le rapprochement avec le sytème de castes. Voulez-vous donc dire que vous tenez compte dans votre recrutement de la caste à laquelle appartient la personne ? "Non, moi je ne m'en occupe pas, un brahmane de l'usine fait cela très bien. D'ailleurs, vous parlez de castes mais il y a aussi des sous castes", m'a t-il dit ? En gros, passez moi l'expression, cette affaire est totalement indémerdable pour un français et il vaut mieux sous traiter cela à quelqu'un qui saura prendre en compte cette réalité sociale pour éviter toute incompatibilité préjudiciable à l'efficacité du collectif.

Suis-je entrain de révéler un secret ? A vrai dire, non. D'abord, cette communication était publique et ensuite ce que je suis à mon avis entrain de montrer, c'est que derrière les discours de façade sur la globalisation des processus RH se cachent bien des disparités culturelles dont l'entreprise, bon gré mal gré, tient compte. Faut-il alors céder devant ces discrimations sociales ? Peut-être pas, mais c'est une question difficile qui ne se résoud pas dans les bureaux feutrés des Sièges sociaux. Un processus formalisé de recrutement, même validé par le corporate, ne parvient pas à effacer d'un coup de baguette magique 4000 ans de discrimations... Le manager local doit tenir compte de cette réalité sociale sans pour autant, nécessairement, s'y conformer...

Pour faire court, les entreprises sont entrain de passer de la relation culturelle bi-directionnelle (la maison-mère travaille avec chacune des filiales indépendamment les unes des autres) à un travail en équipe multiculturelle (la maison-mère coordonne un travail collaboratif entre correspondants de chaque filiale).

Cette réalité change profondément la nature des difficultés que pose la coopération internationale. Dans le premier cas, la difficulté interculturelle peut être résolue en faisant travailler des personnes qui connaissent la culture et la langue de l’autre. Si cette ressource n’existe pas, on peut facilement concevoir un accompagnement par des cours de langue et par des stages interculturels où l’on apprend à interagir efficacement avec un ressortissant de tel ou tel pays.

Dans le second cas, le recours à des collaborateurs polyglottes et polyculturels trouve vite ses limites. Il faut inventer un espace de jeu commun, une méta-culture faite d’une langue commune et de repères comportementaux partagés. C’est ce que tentent de faire en ce moment les entreprises les plus internationalisées.

Cet espace de jeux comprend le « global english », la définition des valeurs de l’entreprise auxquelles tout le monde est censé se conformer, quelques méthodes de travail (conduite de projet, travail en équipe,...) inculquées sous une forme si possible identique partout dans le monde et, parfois, une formation à la relation et au management interculturels.

Comment les entreprises conçoivent concrètement cet espace commun ? A quels résultats aboutissent-elles ? J’aurai l’occasion d’évoquer quelques exemples dans d’autres articles mais peut-être que vous avez de votre côté des exemples à nous faire partager. Surtout, n’hésitez pas ….

Pour Georges Douin, aujourd’hui en retraite mais Directeur à l’International au moment de la conférence donnée à l’Ecole de Paris du management en 2002 :
« Les Français sont très conceptuels et adorent passer beaucoup de temps à réfléchir. Chez Renault, quand on a pris une décision, la plupart des gens considèrent que c’est une bonne base de discussion. Les Japonais, au contraire, une fois la décision prise, ont une vitesse d’exécution phénoménale. Le commitment est précédé par une longue étude, débattue entre les différents niveaux de management. À partir du moment où il est défini, tout le monde s’engage dessus et fera tout pour tenir cet engagement. Le management est également très différent, plutôt top-down en France, et bottom-up au Japon ».

Pour Patrick Pelata, aujourd’hui N°2 de Renault et au moment de la conférence donnée à l’Ecole de Paris du Management en 2003 , Directeur de la stratégie, du produit et du design :

Le commitment (« tout le monde tiendra son engagement, quitte à travailler la nuit ou le week-end, ou à mobiliser d’autres personnes via sa hiérarchie »), le pragmatisme (à partir du moment où un processus nouveau a démontré des résultats concrets, il n’est plus discuté, contrairement par exemple à la culture française où des guerres de religion peuvent perdurer pendant des années) le travail en groupe (« 20 personnes prises au hasard arriveront toujours à travailler ensemble de façon très efficace ») font parti des points forts de Nissan. Le processus de concertation (le nemawashi) ne comporte pas que des avantages (« il fonctionnait mal en donnant lieu à des décisions compromises, affadies au fur et à mesure des consultations »).

Parmi les progrès réalisés grâce à l’appui des français figure au premier plan le développement d’une approche orientée client. « Les entreprises japonaises ont un rapport très fort avec leurs clients, mais seulement dans le cadre très strict de la gestion de la qualité. En dehors de cela, l’approche-client, qui consiste à penser les problèmes, l’évolution du réseau ou le marketing du point de vue du client n’existait pas ».

Enfin Carlos Goshn a développé l’esprit de responsabilisation qui l’a « conduit à remplacer les primes à l’ancienneté par des primes individualisées et un système de stock-options" et à "déléguer très souvent en accordant toute sa confiance". "C’est une nouveauté pour les Japonais, qui sont habitués à un système extrêmement hiérarchisé. Il a importé de son expérience américaine chez Michelin la gestion financière et son cortège d’outils (Net present value, Weighted Average Cost of Capital, Consolidated Operating Profit)".

Ecoutons à ce sujet, Georges Douin :

Lors du salon de Tokyo, en 1995, j’avais été émerveillé par le feu d’artifice des produits nouveaux de Nissan, et je ne comprenais pas comment une telle variété était possible, alors que chez Renault, nous étions continuellement arrêtés dans nos ambitions dès les premières analyses de coût. Interrogé à ce sujet, un responsable m’a répondu sans hésitation : « c’est très simple : nous perdons de l’argent sur la plupart de ces produits ! »

Enfin, pour clore cet article, donnons le mot de la fin à Louis Schweitzer, l’initiateur de ce rapprochement (Mes années Renault, page 131).

« L’histoire du peuple japonais illustre qu’il a toujours su apprendre des autres cultures. C’est même un des très rares peuples à avoir su absorber les savoir-faire d’autres cultures sans pour autant être envahi par elles… Il s’agit vraiment d’un peuple « apprenant » qui est capable de digérer dans sa propre culture les nouveautés qu’il reçoit ».

Un premier commentaire sur un blog, ça se fête et ça se partage. Merci donc à Benoît de mettre un peu d’interactivité dans ce blog qui tournait au monologue.

Mais, au fait, qui est Benoît ? Pour le savoir, je vous invite tous à aller le découvrir sur son blog. Une visite qui fait partie des belles rencontres qu’on peut faire sur la blogosphère.

Vous y lirez que Benoît est un jeune français expatrié pour un an en Asie (déjà 9 mois d'écoulé... et les Jeux Olympiques alors !). Il vit apparemment à Pékin (Beijing en Chinois) et peut-être à Shanghaï, doit être ingénieur, issu probablement de central et occupe une fonction riche (il est notamment question d’audit fournisseur et de séminaire kaizen). En tout cas, c’est son identité numérique (nouveau concept à la mode de la blogosphère) telle qu’il nous la livre au fil de ses posts (terme aussi à la mode). Mais peut-être avance t-il masquer... N'oublions pas qu'il est en Chine... (Oh le lourd sous-entendu ! Préjugé ???)

En tout cas, curieux de tout ce qui se passe là-bas, il vous transportera dans l’univers chinois. ça au moins c'est sûr... il y a du vécu.

Alors, comment c’est ? Comme on pouvait s’y attendre ça bouillonne, c‘est étrange et ça fait marcher les neurones.

De ce côté là, pas de problème pour Benoît. Il parle chinois, développe une analyse économique qui ne manque pas d’intérêt, et n’hésite pas à faire appel aux plus grands philosophes chinois ou occidentaux pour décrypter cet univers abscons.

Côté relations humaines et management, c’est en revanche plus compliqué. J’y reviendrai dans un post (allons-y, soyons branché) car c’est suffisamment riche pour mériter analyse. Pour vous mettre en appétit, heureusement qu'Hofstede n'a pas pu les évaluer sur son échelle de distance hiérarchique, ils seraient vraiment très mauvais.

Pour ce qui est du commentaire qu’il nous livre, je ne botte pas en touche mais je demande aussi réflexion car la réponse n’est pas évidente.

Certes, le rapprochement entre Kaisen et Confucius, méritait plus d'explications. Si le Kaisen fait appel, à mon avis, à des valeurs telles que la recherche de l'excellence (un des piliers de la morale confucéenne), il suppose également des capacités à travailler en groupe et une communication ouverte, éléments qu'il faut puiser ailleurs que chez Confucius et qui font apparemment défaut aux Chinois.

Pour autant, le débat n'est pas clos sur le Kaisen et ses fondements culturels. On y reviendra...

En attendant, bonnes visites à tous sur le blog et belle vie à Benoît dans l'Empire du Milieu...

Bernard

A une conférence à laquelle j’ai pu assister, une personne en charge du déploiement du Système de Production Renault en Iran déclarait "il est difficile de faire prendre un engagement sur un planning à des Iraniens pour qui, prévoir, c’est s’en remettre au bon vouloir de Dieu" InChallah, si Dieu le veut", disent-ils. Autrement dit, les Iraniens semblaient lui dire « on veut bien se mobiliser pour rentrer dans vos jalons projet, mais ne nous demandez pas de prendre un engagement sur le délai car cela revient à défier Dieu ».

Au-delà de cette anecdote, on ne peut que constater avec le philosophe Régis Debray (« le feu sacré ») que le religieux fait un retour en force partout dans le monde et que ce mouvement ne concerne pas que le monde islamique.

« …le divorce entre bouddhistes et musulmans au sud de la Thaïlande, l’officialisation de l’Islam en Indonésie, avec enseignement religieux obligatoire, l’explosion de la religiosité vietnamienne, la multiplication par cent du nombre de bouddhistes à Taïwan en trente ans, l’entrée fracassante des Pentecôtistes sur la scène politique brésilienne, l’islamisation des lois au Pakistan, la crue des sectes en Amérique Centrale et du Sud, les fractures, ethno-religieuses de l’Europe balkanique…. ».

A cette liste déjà longue, on pourrait rajouter la percée de la secte Fa Lun Gong en Chine ainsi que les tentatives du Parti Communiste de réhabiliter officiellement le confucianisme tant rejeté par Mao, l’inscription de la Charia dans la constitution pakistanaise, les nationalistes hindous du BJP au pouvoir en Inde de 1999 à 2004, le retour des conservateurs chiite en Iran en 2004, l’inspiration religieuse de la politique américaine de Bush…

Bref, comment cette vague du religieux pourrait-elle rester aux portes de l’entreprise, ne pas imprégner certains comportements, ne pas s’immiscer dans l’intimité de l’individu pour forger au moins en parti le système de représentations qu’il mobilise dans son travail ?

Doit-on réellement s’en étonner ? Même en France, pays ô combien fier de sa laïcité, il est possible de rattacher certaines pratiques de GRH humanistes (certains diraient plutôt « paternalistes », l’humanisme pouvant revendiquer d’autres filiations culturelles) à l’enracinement culturel judéo-chrétien d’une partie des acteurs de la fonction RH.

Alors que faire ? une partie de la réponse nous est donné par Philippe d’Iribarne dans l’étude qu’il consacre à la mise en place du Total Quality Management à l’usine SGS-Thomson de Casablanca (« cultures et mondialisation, gérer par delà les frontières"). Cette étude retrace la mise en place réussie du TQM importée par l’entreprise française en cherchant à en comprendre les causes. L’adhésion du personnel à ce mode de management a en effet suffisamment surpris pour qu’apparemment Philippe d’Iribarne soit sollicité pour en élucider le mystère.

Page 248, on découvre qu’Islam et TQM font bon ménage. Ecoutons quelques témoignages recueillis par Philippe d’Iribarne.

« Moi, je suis croyant pas comme les intégristes ; la culture que j’ai vue dans le bouquin de Kaisen, on a ça dans notre culture, en tant que musulmans ; travailler dans la transparence, dans la propreté, aider l’autre à réussir ; pour réussir il faut croire en la chose, c’est dans le Coran ».
« …les gens on leur a fait la formation sur le TQM, ils ont retrouvé ce qu’ils ont dans leur culture, le respect de l’autre, ce n’est pas nouveau pour eux. Les gens qui ont formé les opératrices ont trouvé les moyens de le faire ; ils ont trouvé des récits dans le Coran ; chaque groupe a essayé de trouver le meilleur message ; le TQM, c’est ça ; on l’a déjà mais on ne l’applique pas ».

Cette symbiose entre le religieux et le management n’est pas toujours au rendez-vous mais dès lors qu’on accepte l’idée que la méthode peut prendre différentes formes, celle-ci peut s'insérer dans des cadres culturels très différenciés.

C’est en tout cas ce que nous propose Philippe d’Iribarne.

« La manière dont ce qui touche au TQM a été évoqué et bien des aspects de sa mise en œuvre ne ressemblent guère à ce qu’on trouve dans les manuels TQM venus du siège social ».
« Cette action réformatrice n’a été reçue que parce qu’elle a pu être interprétée par le personnel de l’entreprise, dans les catégories de la culture locale, comme quelque chose de respectable ».

C'est sans doute ce qui s'est passé chez Iran Khodro et Pars khodro car la Logan est commercialisée cette semaine avec beaucoup de succès en Iran (voir ci-dessous extrait de l’article du Monde d’hier). Il était donc inutile de défier Dieu en imposant un engagement sur le délai « blasphématoire ».

« Le succès fulgurant de la Logan. La Tondar s'est déjà vendue à près de 100 000 exemplaires en l'espace d'une semaine en Iran. Il ne s'agit pas de la dernière console de jeu à la mode, mais de la version iranienne de la Logan fabriquée par Renault. »

Pour rendre compte de certaines différences culturelles dans la façon de communiquer et de négocier, plusieurs chercheurs dont Edward T. Hall ("au-delà de la culture") ont mis en évidence la fracture qui existe entre cultures à contexte riche (culture de l'implicite) et cultures à contexte pauvre (culture de l'explicite).

Dans une culture de l’explicite (Etats-Unis et dans une moindre mesure les pays d’Europe du Nord), tout est fait pour être compris, le confus, l’imprécis, l’ambigu est chassé au bénéfice de la clarté et de la concision. Seuls les faits établis, les données tangibles, les témoignages dépouillés de toutes les données du contexte vécu sont dignes d'intérêt.

Dans une culture de l’implicite (Asie, Moyen Orient et dans une moindre mesure pays latins), au contraire, le relationnel, le contexte, l’allusion, les sous-entendus prennent une importance considérable. Il ne suffit pas de connaître la langue du pays pour communiquer, il faut en maîtriser la culture.

Ces différences se révèlent dans l’importance accordée aux écrits et dans la forme qu’on leur donne. Pour un américain (explicite), il est tout à fait normal de demander un écrit –souvent un contrat- avant le démarrage de toute relation commerciale ou partenariale. Il sera chargé de sens, aura valeur d’engagement et sera opposable en cas de désaccord. En France (La France serait selon E. T. Hall, un mélange inextricable et déroutant pour l'étranger de situations à contexte riche et pauvre) et plus encore en Chine, c’est la qualité de la relation qui engagera les parties prenantes et, si l’écrit existe, il faudra s’attacher à l’esprit plus qu’à la lettre.

La forme des écrits se déclinera également différemment selon l’orientation implicite ou explicite de la communication. Dans une culture implicite, la description du problème prendra une importance prépondérante. Au Japon, par exemple, on s’attachera à replacer le problème dans son contexte au besoin à l’aide de photos ou de dessins, voire à retracer l’atmosphère de la situation. Dans une culture explicite, on mettra à l’inverse l’accent sur la méthode, si possible épurée de tout contexte, d’où le goût prononcé des Américains pour les cadres de référence (conceptual framework), les manuels de procédures, les guides (guidelines) et les check-lists.

La dichotomie implicite/explicite rend également compte de certaines différences dans les pratiques de négociation. Dans une culture explicite, l’accent sera mis sur la qualité de l’argumentation. Cette façon de faire pourra être considérée comme simpliste et naïve dans une culture implicite où la dimension tactique et relationnelle prévaudra. En Chine, par exemple, on aura davantage recours à un discours indirect et subtil, on accordera beaucoup d’importance à la qualité de la relation et le processus de négociation devra être mené avec aisance et courtoisie. La tactique de négociation pourra consister à feindre la désinvolture, à dissimuler ses réelles intentions ou à jouer avec les nerfs de son interlocuteur. Jusqu’au tout dernier moment, l’accord pourra capoter et si le relationnel ne passe pas, il n’y aura pas d’entente possible.

Enfin, dans les cultures implicites, l’observation des pratiques et l’immersion dans le milieu professionnel sont les voies d’apprentissage professionnel naturelles. Pour un asiatique, le fait de copier est donc perçu positivement comme une condition nécessaire d’apprentissage et non, comme on le pense en France, comme une forme dégradée et illégitime d’accès à la connaissance.

L’idée que les cultures s’uniformiseraient sous l’effet de la mondialisation n’est plus tout à fait au goût du jour. De nombreux exemples montrent qu’il n’en est rien ou presque et que l’uniformisation s’arrête à quelques emprunts culturels de surface ou encore que la globalisation s’accompagne d’une réinterprétation locale d’éléments culturels mondialisés.

Si le monde est donc bien multiculturel, l’approche qui convient dans la relation à l’autre n’est pas pour autant l’approche multi culturaliste, instituant entre les cultures des barrières étanches, enfermant chacun dans sa communauté d’origine.

La personnalité d’un individu est façonnée par le cadre culturel dans lequel il évolue mais il n’est pas seulement le produit de sa culture d’origine. Dans le monde moderne, multiculturel, il se construit une identité propre au contact d’autres influences et parfois en affirmant sa distance vis-à-vis de certains éléments culturels qui lui ont été inculqués.

L’autre voie plus respectueuse et plus féconde est donc d’engager la relation selon une approche interculturelle. Le préfixe « inter » indiquant une mise en relation, une découverte de l’autre dans sa différence mais aussi dans ce qu’il peut avoir de commun avec soi et sur lequel il est possible de bâtir une relation.