FRENCHIE

La diversité, vantée partout aujourd’hui comme un capital richesse, est en fait antagonique avec les modes de management les plus fréquemment mis en œuvre dans les entreprises.

La diversité complique la vie des managers et les DRH ont jusqu’ici beaucoup oeuvré pour en limiter l’impact en cherchant plutôt à cloner les hommes dans les organisations. Dans les RH on aime l’homogénéité pas la diversité : on puise dans un vivier de recrutement restreint, on utilise la formation pour modéliser les comportements, on promeut ceux qui sont imprégnés des valeurs de l’entreprise.

Alors, pourquoi faudrait-il que ça change ?

Après tout, les Japonais même s’ils adaptent légèrement leur modèle à l’international ont plutôt tendance à l’imposer (voir article sur le kaizen). Les Américains l’imposent clairement (IBM, on l’a vu mais ce n’est qu’un exemple). Les Allemands quand ils sont implantés à l’étranger (leurs produits s'exportent bien mais la conception et la fabrication restent locales ou limitées à l'Europe de l'Est) propagent également leur vision de l’organisation et des modes de management, avec SAP pour cheval de Troie.

Alors, pourquoi les managers Français n’agiraient-ils pas de la même façon ? Pourquoi faudrait-il qu’ils se compliquent l’existence en manageant les différences culturelles ?

Première raison, nos champions du CAC 40 présents à l’international (Danone, LVMH, Renault, PSA, L’Oréal, Carrefour, Accor,…) produisent pour la plupart des biens de consommation et non des biens d’équipement. Leur marché n’est pas le BtoB mais le BtoC. Même si le French Touch fait vendre, la diversité doit se retrouver dans le produit lui-même et son mode de distribution. Or, une entreprise composée de clones fabrique des produits ethnocentrés peu adaptés aux marchés mondiaux. Il faut introduire de la diversité en localisant des forces dans les pays (marketing, design, conception,…) et en internationalisant les grandes fonctions de l’entreprise basées si possibles en France.

Deuxième raison, notre pays n’est pas assez puissant économiquement pour imposer son modèle. Son leadership n’est pas assez établi pour faire ce que font les Américains, les Japonais et, dans une moindre mesure, les Allemands. La plupart des vecteurs par lesquels passe ce leadership (l’enseignement supérieur, les médias, les technologies de pointe, la puissance financière, les langues,…) font de nous, au mieux, un outsider influent.

Troisièmement, la France elle-même est un pays traversé par des influences étrangères du fait de son positionnement au carrefour de l’espace européen, de la présence de populations d’origine étrangère sur son sol et du melting pot culturel qui caractérise son paysage médiatique (le film Perspolis et son succès actuel dans les salles en constitue une heureuse illustration).

En bref, la France est diverse, son modèle d’intégration est en panne, les entreprises sont condamnées à s’internationaliser dans le respect des cultures et les managers français vont devoir, bon gré mal gré, faire avec cette réalité.

Heureusement, ce changement est à la portée de la plupart. Les cadres français sont en général plutôt cultivés, ont été confrontés à la diversité sur notre territoire et à l’occasion de voyages parfois lointains et sont plutôt bien disposés face à cet enjeu. Encore faut-il que les entreprises les aident en ce sens en développant des modèles de management adaptés – les initiatives prises en faveur de programmes de recherche et formation ces derniers jours sont encourageantes mais elles devront s’étendre au-delà des frontières des grandes écoles- et que les processus RH soient revus et corrigés pour laisser la place à l’appréciation et à la valorisation des différences. Ce changement suppose également l’intégration dans les fonctions centrales de managers bi-culturels puisés dans notre vivier national et dans les talents détectés dans nos filiales. Enfin, sans attendre les bénéfices des programmes de recherche, il faut engager dès maintenant des formations à l’interculturel selon des modalités qui dépassent le stage de 2 jours.

Il faut parler de ce changement au présent ; il en va de l’avenir proche de nos entreprises.

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Le référencement sur Google s'améliore également et commence à drainer de nouveaux venus. On peut arriver sur Frenchie par différents mots clés :
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Par contre, Frenchie ne pointe qu'en 4ème page (peut mieux faire) et, côté "commentaires", ce n'est pas encore Top. Si vous voulez ajouter votre grain de sel, je vous rappelle que vous pouvez le faire en cliquant sur "commentaires", en bas de la note, en surbrillance en vert.

Pour prolonger la réflexion engagée dans un précédent article, je vous propose d’aller voir du côté de quelques grandes entreprises la façon dont elles abordent la question du multiculturel en particulier dans leur politique RH.

Pour ce faire, je m’appuierai sur une conférence donnée à l’Institut international du management par trois dirigeants d’entreprises françaises implantées mondialement : Sanofi-Aventis, Total et L’Oréal.

Chez Sanofi-Aventis, la volonté affichée est de ne pas chercher à substituer la culture d’entreprise aux cultures locales. On les comprend car qui peut dire quelle est la culture du nouveau Groupe après une méga-fusion d’à peine deux ans engagée entre deux entreprises dont l'une -Aventis- était déjà l'émanation d'une fusion récente. On fait donc du local et on fait passer au second plan la culture d'entreprise. En clair, ça se décline par exemple au Japon par un slogan pour recruter: « Soyez fier de travailler pour le Japon et ensuite rejoignez Sanofi ». Si on comprend bien, chez Sanofi-Aventis, on promeut le travail dans son pays d'origine. On est donc bien loin d'une gestion internationale des carrières.

Parallèlement est engagée une action sur les valeurs du Groupe pour les définir (audace, respect, créativité, courage, solidarité, performance) et ce d’une manière qui parle à tout le monde. Chose pas si simple car le mot « audace » est par exemple intraduisible en Danois et est chargé de connotations négatives chez les anglo-saxons, dixit le VP RH, Jean-Claude Armbruster. La solution pour contourner l’obstacle, traduire ces valeurs en 32 comportements observables. Exemples : la valeur « audace » peut se décliner par « fixer des objectifs ambitieux », la valeur « solidarité » par « aider un collègue qui est un moment en difficulté ». Apparemment, sous cette forme, c’est clair pour tout le monde et l'enquête diffusée auprès de 7000 salariés montre qu'il existe "une grande homogénéité de perception par delà les nationalités sur ce qu’il faut faire progresser chez Sanofi". Bien, et que faut-il améliorer en premier lieu, là retenez-vous « adapter son style de management à ses collègues ». Bref, on a l’impression que c’est le serpent qui se mord la queue et qu’on se retrouve au point de départ : tout le monde est d’accord pour dire qu’on ne tient pas compte chez Sanofi de la diversité dans le management…. C’est Intercultural Management Associates qui accompagne Sanofi dans cette action. Bravo aux super consultants d’avoir promu une approche qui permet d’arriver à ce constat là. Ils ont gagné du boulot pour très longtemps !!

Chez Total, le constat dressé par Carol Hart (Britannique), Directeur Management et Diversité à la DRH Production et Exploration, est lucide mais affligeant pour l’entreprise. Le top management est exclusivement franco-français alors que l’entreprise est présente dans 130 pays et le Comité Exécutif ne compte aucune femme. Partant de là, l’accent est mis sur la diversité comme une entrée vers le multiculturel. Sans doute le thème de la diversité - très consensuel aujourd’hui - bouscule moins et paraît moins à contre culture…

Côté actions concrètes, 25% des recrutements effectués aujourd’hui au Siège sont des non français. C’est mieux mais à ce rythme là, ce n’est effectivement pas la révolution. Côté Comité Exécutif pas de scoop sur une quelconque évolution !!! Autre approche qui laisse pantois : parmi les nouveaux embauchés dans le monde, 100 personnes ont le privilège de venir en France pour... intégrer la culture française car l’idée qu’on se fait du multiculturel chez Total est qu’il faut d’abord apprendre notre culture et notre langue pour évoluer dans le groupe. Les non français doivent avoir une capacité d’expression minimale en français et une compréhension suffisante, c’est incontournable.

La conférence se clôt sur l’intervention de Jean-Claude Le Grand, Directeur International du Recrutement chez L’Oréal, qui se fait un malin plaisir d’épingler Carol Hart : « Si je fixais une telle règle, je serai sûr de ne recruter aucun asiatique ». En dehors de cela, pour Jean-Claude Le Grand, il n’existe pas d’opposition entre universel et multiculturel, L’Oréal mélange les deux. Les pratiques de management se veulent universelles en particulier en matière de recrutement, d’intégration et de formation mais l’originalité culturelle est mise en avant car le métier de L’Oréal, c’est la beauté et "il n’y a pas qu’une seule vision de la beauté".

Pour tenir compte de cette diversité culturelle, l’approche, c’est de construire un portefeuille de marques internationales en préservant voire en amplifiant leur originalité culturelle. C’est aussi en matière RH, un top management réellement international, des équipes multiculturelles dans les divisions opérationnelles basées en France, une possibilité de s’expatrier pour les non français, une offre de formation métier diffusée par plaques régionales.

Bref tout paraît simple chez l’Oréal, sauf que j’ai d’autres sons de cloche qui laissent à penser que ce n’est pas si simple et que la tradition de culture orale chez l’Oréal, l’absence de définitions de fonction claires, la nécessité de « faire carrière » pour accéder à des postes à responsabilité ne sont pas des pratiques si universelles que cela. La langue de l’Oréal dont nous parle Claude Le grand dans son speech n’est pas comprise partout.

En résumé, les deux premiers fleurons de notre industrie nationale semblent découvrir le sujet et le troisième est une source d’inspiration utile mais en aucun cas un modèle car l’approche est très dépendante de son métier et de l’originalité de sa culture.

La best practice universelle n'existe donc pas encore, la matière reste à travailler... OUF, on peut continuer à réfléchir.

Dans une formation que j'ai pu assurer récemment, une personne travaillant en Iran nous a fait part que le pouce dressé en haut représente une insulte à caractère sexuel. Apparemment, d'après quelques recherches rapides sur le net le sens de ce geste est similaire dans l'ensemble des pays arabes.

Dans le même genre de signes dont il faut connaître les significations différentes d'une culture à l'autre :

• En Inde un mouvement de tête de droite à gauche signifie une affirmation, tandis qu’un hauchement de tête de haut en bas signifie une négation.
• Le pouce de l’index en forme de "O” à la manière des pilotes et plongeurs pour signifier "tout est OK" veut dire "nous pouvons parler argent" en Japonais. En Espagne, ainsi que dans plusieurs pays sud-américains ou encore en Europe de l’est et en Russie, il s’agit d’une expression vulgaire.
• Au Japon, le sourire/rire peut traduire un signe d’embarras et de confusion. "Lorsque les gens de Nissan souriaient pendant que je parlais, raconte Jérôme, ingénieur spécialisé dans les courroies, je pensais qu'ils acquiescaient, et je continuais sans me poser de questions. Lourpé : chez les Japonais, ça signifie qu'ils sont gênés et qu'il faut tout recommencer"*.
• En Chine, lorsque l’on est invité et que l’on part immédiatement après le dîner, cela signifie que l’on a bien aimé ce dernier (attendre encore pourrait laisser penser que l’on n’a pas assez mangé).

Si vous avez d'autres cas de signes dont la compréhension peut être ambigüe pour un français, n'hésitez pas à utiliser la rubrique "commentaires".

* Témoignage recueilli dans un article de la revue Management - Octobre 2007 "Les vraies raisons du malaise chez Renault".

France Info a diffusé le mois dernier un mini reportage très intéressant sur les cafetiers chinois à Paris.

Première découverte, 1/4 des bars tabacs parisiens sont détenus par des chinois et 50% des établissements qui changent de main aujourd'hui dans la capital sont cédés à des chinois.

On pourrait craindre de voir nos chers estaminets sinisés, pas de crainte nous dit-on dans le reportage, les chinois respectent parfaitement notre culture, la physionomie du café parisien n'a pas changé et le personnel est d'origine culturelle diversifiée. Le jambon-beurre n'a pas non plus été supplanté par le bol de riz !

A quoi doit-on ce succès chinois ? A la solidarité financière de la communauté... Se soutenant mutuellement, les chinois n'ont pas de mal à réunir les fonds nécessaires et s'ils sont de très bon négociateurs, ils sont aussi très fiables en affaires.

Et, enfin, on s'en doutait, ce sont de très bons commerçants.

Si ce sujet exotique vous intéresse, vous pouvez écouter un extrait du reportage dans le document en pièce-jointe. cafetiers_chinois.MP3

J'ai pu assister la semaine dernière à un séminaire sur l'industrie automobile en Inde et en Asie du Sud organisé par Ubifrance. En guest star, Sylvain Bilaine, Directeur Général de Renault India qui commentait la décision stratégique de Renault d'implanter une usine en Inde à Chennai (Madras) avec pour partenaires Mahindra et Nissan.

Mais, l'intervention qui a le plus retenu mon attention fut celle du Directeur de Saint-Gobain Sekurit India qui portait en partie sur le processus de recrutement.

En dehors des éléments classiques (diplôme, compétences, références professionnelles, tests de connaissances,..) j'ai pu relever en effet quelques bizarreries dans le processus de recrutement.

D'abord des tests physiques d'efforts. Saint-Gobain ne recrute pas des GI mais prête une attention toute particulière à la santé de ses futurs collaborateurs. En Inde, en effet, l'état sanitaire de la population n'est pas le même qu'en France, le checking médical doit être particulièrement soigné. Ensuite, la couverture maladie est assurée par l'entreprise, il vaut donc mieux limiter le risque en prenant quelques précautions. Enfin, contrairement à ce qu'on pense en France, une entreprise peut très difficilement licencier un employé en Inde, il est même extrêmement protégé par la législation sociale.

Ensuite, on check "le family background".

Ah ! et qu'y a t-il derrière ces termes abscons ? Et bien en fait, "le nom dit beaucoup de choses à un indien", dixit l'intervenant. Ne me satisfaisant pas de cette réponse, j'ai osé proposer le rapprochement avec le sytème de castes. Voulez-vous donc dire que vous tenez compte dans votre recrutement de la caste à laquelle appartient la personne ? "Non, moi je ne m'en occupe pas, un brahmane de l'usine fait cela très bien. D'ailleurs, vous parlez de castes mais il y a aussi des sous castes", m'a t-il dit ? En gros, passez moi l'expression, cette affaire est totalement indémerdable pour un français et il vaut mieux sous traiter cela à quelqu'un qui saura prendre en compte cette réalité sociale pour éviter toute incompatibilité préjudiciable à l'efficacité du collectif.

Suis-je entrain de révéler un secret ? A vrai dire, non. D'abord, cette communication était publique et ensuite ce que je suis à mon avis entrain de montrer, c'est que derrière les discours de façade sur la globalisation des processus RH se cachent bien des disparités culturelles dont l'entreprise, bon gré mal gré, tient compte. Faut-il alors céder devant ces discrimations sociales ? Peut-être pas, mais c'est une question difficile qui ne se résoud pas dans les bureaux feutrés des Sièges sociaux. Un processus formalisé de recrutement, même validé par le corporate, ne parvient pas à effacer d'un coup de baguette magique 4000 ans de discrimations... Le manager local doit tenir compte de cette réalité sociale sans pour autant, nécessairement, s'y conformer...

Le kaizen peut-il être transposé dans une autre culture que la culture japonaise ?

Toyota en a douté pendant longtemps. Toyota a implanté sa première usine aux Etats-Unis en 1984 après 27 années d'exportation vers ce pays. La cause de cette prudence : Toyota redoutait que son système de production ne soit pas exportable.

Depuis, Toyota a implanté son système dans une trentaine d'usines dans le monde et la qualité semble comparable à celle obtenue au Japon. Toyota sait donc implanter le TPS dans une autre culture.

Alors, le TPS, un système qui relève uniquement de la culture d'entreprise ?

La variable "culture d'entreprise" joue mais à la marge si l'on suit Patrick Pelata (N°2 chez Renault et ancien N°2 français chez Nissan) puisqu'il dit dans une conférence déjà citée que le Total Quality Management est une force de Nissan même si , s'empresse t-il de dire avec regret, "Nissan n'a jamais pu l'intégrer aussi bien que Toyota sauf dans la fabrication et l'ingénierie" (ce qui pour un constructeur automobile couvre un champ très large de son activité et montre que Toyota n'est pas seul à maîtriser le TQM).

Pour Louis Schweitzer ("Mes années Renault"), il est clair que le TPS ne relève pas de la seule culture d'entreprise et qu'il y a bien autre chose qui renvoie à la culture japonaise : "la qualité totale des Japonais ne se résume pas à un mode d’exécution du travail. Il s’agit aussi d’une sorte de doctrine ou de religion laïque. Cet aspect doctrinal de l’approche japonaise n’a jamais pu prendre racine chez Renault".

Malheureusement, je n'ai pas de contacts privilégiés avec Louis Schweitzer pour savoir ce qu'il met derrière "sorte de doctrine ou de religion laïque". Est-ce l'esprit de Confucius qui souffle ? Est-ce le culte de la compétition qui caractérise aussi le fonctionnement des entreprises japonaises ?

Mais alors, par quel mystère Toyota réssit-il à transférer son modèle hors de ses frontières ? Il semblerait que Toyota y parvienne par une forme d'hybridation culturelle. Toyota ne se contente pas d'implanter une boîte à outils : l'esprit kaizen est inculqué par des stages en immersion dans les usines japonaises, par une présence soutenue d'équipes japonaises dans les usines implantées à l'étranger, par une compétition permanente entre usines animée depuis Nagoya. Pour autant, Toyota adapte son modèle. L'exemple le plus manifeste est le chemin qu'a parcouru Toyota pour adapter son modèle de dialogue social à la culture occidentale. Lorsque Toyota s'implante aux Etats-Unis, la condition est l'absence de syndicats. 5 ans plus tard, au Royaume Uni, Toyota accepte bon gré mal gré une présence syndicale en retenant le syndicat de son choix. 5 ans plus tard encore à Onnaing, Toyota accepte la pluralité syndicale.

On a vu dans un précédent article que le TQM pouvait faire bon ménage avec la foi musulmane. Finalement, il semblerait que ce qui caractérise le toyotisme soit une forme de transcendance qui imprime chez l'individu, au delà des outils, une recherche permanente de la perfection. Le toyotisme est assez indifférent à l'origine de cette transcendance, Confucius, Mahomet, une forme laïque de transcendance, peu importe, du moment que ça souffle très fort.

La question que doivent se poser les entreprises françaises qui veulent implanter le TQM, c'est donc celle des fondations culturelles sur lesquelles elles vont le développer et la manière dont elles pensent le faire vivre au quotidien (la grande leçon du Japon, c'est l'importance du quotidien nous dit Michel Crozier dans "l'entreprise à l'écoute"). Ce qui revient à se reposer la question de l'identité française au travail... J'ai cité dans l'article précédent, l'esprit d'autonomie mais cela suffit-il à constuire un socle culturel propice au kaizen. Non, il faut aussi du collectif. Et alors, en France, c'est quoi le collectif, qu'est-ce qui le porte ? J'ai quelques idées à ce sujet que j'exposerai bientôt mais vous, qu'est-ce que vous en pensez ?

Le débat politique actuel sur l’identité française titille beaucoup de gens en ce moment :

« Vous qui avez des points de comparaison, qu’est-ce qui caractérise le Français au travail ? » m’a t-on lancé la semaine dernière alors que j’animais une formation.

Vaste sujet.

Sur le vif, j’ai pu me référer à mon expérience aux Etats-Unis. Ce qui m’avait le plus frappé, c’est le rapport que les Américains (Côte Est) entretenaient avec les règles. Alors que pour nous, Français, la règle est pour la plupart des gens un point de repère avec lequel il est possible de jouer ; pour un Américain, elle est une réalité qui s’impose à chacun…STRICTEMENT.

L’autre aspect, également hérité d'une comparaison avec les Etats-Unis, c’est le rapport qu’un Français entretient avec le management par les valeurs. A la différence de l’Américain, le Français a une tolérance très faible à toute démarche qui viserait à lui inculquer des valeurs. Il veut bien être éclairé mais surtout pas évangélisé. Il revendique la possibilité de se forger lui-même son point de vue. Notre héritage laïque des Lumières sans doute ?

De retour à mon bureau, je suis allé fouiner dans un ouvrage de Michel Crozier, le plus petit, mais peut-être le meilleur, « L’entreprise à l’écoute » dans lequel il aborde cette question de l’identité française.

Qu’est- ce qu’on peut y lire ?

« La société française a considérablement investi dans les modèles et les mythes bureaucratiques. Elle ne peut concevoir facilement d’organisation qui ne soit structurée, hiérarchisée, contraignante ».

Pourquoi ? Serait-ce pour rivaliser avec le talent organisateur de sa consoeur allemande ? Serait-ce pour donner corps à « la passion française de l’égalité » chère à Tocqueville ? La bureaucratie étant la meilleure garante de l’égalitarisme formel… Crozier ne prend pas part à ce débat, il s'intéresse surtout aux implications du modèle bureaucratique dominant.

« Les Français ont accepté bon an mal an d’être régentés par des règlements mais ils ne s’y sont pas conformés ». « On édicte toujours plus de règles pour gérer tous les cas de dérogation à la règle. A peine une règle a t-elle été édictée, que le génie français se met en mouvement pour inventer des moyens de contournement ».

« Les Français sont-ils donc indisciplinés ? » interroge t-il. « Non. C’est l’hétéronomie qui ne fonctionne pas mais l’autonomie des français, entendue comme la capacité à suivre un comportement dicté par des règles morales, est grande ».

Je souscris pleinement à cette vision du Français. Si l’on veut obtenir beaucoup d’engagement d’un Français, il faut lui faire confiance, lui laisser beaucoup d'autonomie et il s’en révèlera généralement digne.

Faut-il aller chercher Toyota pour le comprendre ? Ecoutons ce que dit Shiori Naka, coordinatrice Ressources Humaines à l’usine d’Onnaing près de Valenciennes dans un article publié dans le journal Le Monde du 1er février 2001.

« Nous avons été surpris par l'esprit d'autonomie des gens du cru…. Chez nous, être autonome a un sens péjoratif. Le travail en équipe et le partage des informations passent avant tout. … Le kaisen ou amélioration en continu marche même mieux en France qu'au Japon... Le Français, très spontané, qui s'exprime facilement , s'y plie plus volontiers que le Japonais, enclin à résister et à se taire quand il rencontre une difficulté ».

Pour faire court, les entreprises sont entrain de passer de la relation culturelle bi-directionnelle (la maison-mère travaille avec chacune des filiales indépendamment les unes des autres) à un travail en équipe multiculturelle (la maison-mère coordonne un travail collaboratif entre correspondants de chaque filiale).

Cette réalité change profondément la nature des difficultés que pose la coopération internationale. Dans le premier cas, la difficulté interculturelle peut être résolue en faisant travailler des personnes qui connaissent la culture et la langue de l’autre. Si cette ressource n’existe pas, on peut facilement concevoir un accompagnement par des cours de langue et par des stages interculturels où l’on apprend à interagir efficacement avec un ressortissant de tel ou tel pays.

Dans le second cas, le recours à des collaborateurs polyglottes et polyculturels trouve vite ses limites. Il faut inventer un espace de jeu commun, une méta-culture faite d’une langue commune et de repères comportementaux partagés. C’est ce que tentent de faire en ce moment les entreprises les plus internationalisées.

Cet espace de jeux comprend le « global english », la définition des valeurs de l’entreprise auxquelles tout le monde est censé se conformer, quelques méthodes de travail (conduite de projet, travail en équipe,...) inculquées sous une forme si possible identique partout dans le monde et, parfois, une formation à la relation et au management interculturels.

Comment les entreprises conçoivent concrètement cet espace commun ? A quels résultats aboutissent-elles ? J’aurai l’occasion d’évoquer quelques exemples dans d’autres articles mais peut-être que vous avez de votre côté des exemples à nous faire partager. Surtout, n’hésitez pas ….

Pour Georges Douin, aujourd’hui en retraite mais Directeur à l’International au moment de la conférence donnée à l’Ecole de Paris du management en 2002 :
« Les Français sont très conceptuels et adorent passer beaucoup de temps à réfléchir. Chez Renault, quand on a pris une décision, la plupart des gens considèrent que c’est une bonne base de discussion. Les Japonais, au contraire, une fois la décision prise, ont une vitesse d’exécution phénoménale. Le commitment est précédé par une longue étude, débattue entre les différents niveaux de management. À partir du moment où il est défini, tout le monde s’engage dessus et fera tout pour tenir cet engagement. Le management est également très différent, plutôt top-down en France, et bottom-up au Japon ».

Pour Patrick Pelata, aujourd’hui N°2 de Renault et au moment de la conférence donnée à l’Ecole de Paris du Management en 2003 , Directeur de la stratégie, du produit et du design :

Le commitment (« tout le monde tiendra son engagement, quitte à travailler la nuit ou le week-end, ou à mobiliser d’autres personnes via sa hiérarchie »), le pragmatisme (à partir du moment où un processus nouveau a démontré des résultats concrets, il n’est plus discuté, contrairement par exemple à la culture française où des guerres de religion peuvent perdurer pendant des années) le travail en groupe (« 20 personnes prises au hasard arriveront toujours à travailler ensemble de façon très efficace ») font parti des points forts de Nissan. Le processus de concertation (le nemawashi) ne comporte pas que des avantages (« il fonctionnait mal en donnant lieu à des décisions compromises, affadies au fur et à mesure des consultations »).

Parmi les progrès réalisés grâce à l’appui des français figure au premier plan le développement d’une approche orientée client. « Les entreprises japonaises ont un rapport très fort avec leurs clients, mais seulement dans le cadre très strict de la gestion de la qualité. En dehors de cela, l’approche-client, qui consiste à penser les problèmes, l’évolution du réseau ou le marketing du point de vue du client n’existait pas ».

Enfin Carlos Goshn a développé l’esprit de responsabilisation qui l’a « conduit à remplacer les primes à l’ancienneté par des primes individualisées et un système de stock-options" et à "déléguer très souvent en accordant toute sa confiance". "C’est une nouveauté pour les Japonais, qui sont habitués à un système extrêmement hiérarchisé. Il a importé de son expérience américaine chez Michelin la gestion financière et son cortège d’outils (Net present value, Weighted Average Cost of Capital, Consolidated Operating Profit)".

Ecoutons à ce sujet, Georges Douin :

Lors du salon de Tokyo, en 1995, j’avais été émerveillé par le feu d’artifice des produits nouveaux de Nissan, et je ne comprenais pas comment une telle variété était possible, alors que chez Renault, nous étions continuellement arrêtés dans nos ambitions dès les premières analyses de coût. Interrogé à ce sujet, un responsable m’a répondu sans hésitation : « c’est très simple : nous perdons de l’argent sur la plupart de ces produits ! »

Enfin, pour clore cet article, donnons le mot de la fin à Louis Schweitzer, l’initiateur de ce rapprochement (Mes années Renault, page 131).

« L’histoire du peuple japonais illustre qu’il a toujours su apprendre des autres cultures. C’est même un des très rares peuples à avoir su absorber les savoir-faire d’autres cultures sans pour autant être envahi par elles… Il s’agit vraiment d’un peuple « apprenant » qui est capable de digérer dans sa propre culture les nouveautés qu’il reçoit ».