FRENCHIE

Richard Descoings, directeur de Sciences Po donne sa vision de la diversité sur la chaîne de télévision France 24 lors d'un débat animé par Sylvain Attal le 28 mai 2008.
Voici quelques extraits audio des messages clés de Richard Descoings

2 interviews de Carlos Ghosn sur la diversité. L'un sur la chaîne France 24 et l'autre sur Europe 1.

Vous pouvez écouter un extrait de l'interview de France 24



et Europe 1



Bonne écoute

La diversité, vantée partout aujourd’hui comme un capital richesse, est en fait antagonique avec les modes de management les plus fréquemment mis en œuvre dans les entreprises.

La diversité complique la vie des managers et les DRH ont jusqu’ici beaucoup oeuvré pour en limiter l’impact en cherchant plutôt à cloner les hommes dans les organisations. Dans les RH on aime l’homogénéité pas la diversité : on puise dans un vivier de recrutement restreint, on utilise la formation pour modéliser les comportements, on promeut ceux qui sont imprégnés des valeurs de l’entreprise.

Alors, pourquoi faudrait-il que ça change ?

Après tout, les Japonais même s’ils adaptent légèrement leur modèle à l’international ont plutôt tendance à l’imposer (voir article sur le kaizen). Les Américains l’imposent clairement (IBM, on l’a vu mais ce n’est qu’un exemple). Les Allemands quand ils sont implantés à l’étranger (leurs produits s'exportent bien mais la conception et la fabrication restent locales ou limitées à l'Europe de l'Est) propagent également leur vision de l’organisation et des modes de management, avec SAP pour cheval de Troie.

Alors, pourquoi les managers Français n’agiraient-ils pas de la même façon ? Pourquoi faudrait-il qu’ils se compliquent l’existence en manageant les différences culturelles ?

Première raison, nos champions du CAC 40 présents à l’international (Danone, LVMH, Renault, PSA, L’Oréal, Carrefour, Accor,…) produisent pour la plupart des biens de consommation et non des biens d’équipement. Leur marché n’est pas le BtoB mais le BtoC. Même si le French Touch fait vendre, la diversité doit se retrouver dans le produit lui-même et son mode de distribution. Or, une entreprise composée de clones fabrique des produits ethnocentrés peu adaptés aux marchés mondiaux. Il faut introduire de la diversité en localisant des forces dans les pays (marketing, design, conception,…) et en internationalisant les grandes fonctions de l’entreprise basées si possibles en France.

Deuxième raison, notre pays n’est pas assez puissant économiquement pour imposer son modèle. Son leadership n’est pas assez établi pour faire ce que font les Américains, les Japonais et, dans une moindre mesure, les Allemands. La plupart des vecteurs par lesquels passe ce leadership (l’enseignement supérieur, les médias, les technologies de pointe, la puissance financière, les langues,…) font de nous, au mieux, un outsider influent.

Troisièmement, la France elle-même est un pays traversé par des influences étrangères du fait de son positionnement au carrefour de l’espace européen, de la présence de populations d’origine étrangère sur son sol et du melting pot culturel qui caractérise son paysage médiatique (le film Perspolis et son succès actuel dans les salles en constitue une heureuse illustration).

En bref, la France est diverse, son modèle d’intégration est en panne, les entreprises sont condamnées à s’internationaliser dans le respect des cultures et les managers français vont devoir, bon gré mal gré, faire avec cette réalité.

Heureusement, ce changement est à la portée de la plupart. Les cadres français sont en général plutôt cultivés, ont été confrontés à la diversité sur notre territoire et à l’occasion de voyages parfois lointains et sont plutôt bien disposés face à cet enjeu. Encore faut-il que les entreprises les aident en ce sens en développant des modèles de management adaptés – les initiatives prises en faveur de programmes de recherche et formation ces derniers jours sont encourageantes mais elles devront s’étendre au-delà des frontières des grandes écoles- et que les processus RH soient revus et corrigés pour laisser la place à l’appréciation et à la valorisation des différences. Ce changement suppose également l’intégration dans les fonctions centrales de managers bi-culturels puisés dans notre vivier national et dans les talents détectés dans nos filiales. Enfin, sans attendre les bénéfices des programmes de recherche, il faut engager dès maintenant des formations à l’interculturel selon des modalités qui dépassent le stage de 2 jours.

Il faut parler de ce changement au présent ; il en va de l’avenir proche de nos entreprises.

Interview à lire de Jean-Paul Agon, PDG de l'Oréal, dans le Monde du 13 juillet 2007.

"Pour nous, la diversité n'est pas un sujet à la mode mais un phénomène de fond. Cette chaire, la première du genre dans une grande école, est en réflexion depuis septembre 2006. Nous allons recruter une vingtaine d'étudiants en septembre et les cours démarreront en janvier 2008".

Après Dauphine, Sciences Po, HEC et Polytechnique, l'ESSEC ne pouvait rester en marge de ce phénomène de fond... Diversité et performance, différences culturelles et performance, management interculturel, toutes ces thématiques agitent bel et bien le monde des entreprises et des business schools bousculé par l'internationalisation et les revendications socio-ethniques sur notre territoire.

Quant à l'Oréal, même si son image est entachée par le procès de sa filiale Garnier pour discrimination à l'embauche (le Monde du 8 juillet), il est dans son intérêt d'introduire de la diversité dans ses équipes car comme le dit son Directeur International du Recrutement Jean-Claude Le Grand (à lire dans un article précédent), très actif dans ce domaine, "le métier de l’Oréal, c’est la beauté et il ne peut y avoir qu’une seule vision de la beauté".

Par ailleurs Jean-François Amadieu, directeur de l'Observatoire des discriminations, note dans l'article du Monde du 8 juillet qu'"il y a un décalage entre les faits reprochés et ce qu'est aujourd'hui le groupe L'Oréal ". "Selon les statistiques de l'observatoire, il n'y a actuellement aucun signe de discrimination chez L'Oréal. Lorsque l'on a un prénom susceptible d'être discriminant, les chances d'embauche sont 10 % supérieures par rapport à celui qui porte un prénom français ", affirme M. Amadieu.

Au toujours fameux Séminaire Les Echos "interculturel et diversité : comment mieux travailler ensemble ?", il était donc aussi question de diversité. Ce qui a retenu mon attention c'est l'annonce faite par le DRH de PricewaterhouseCoopers France, Eric Bertier, d'une initiative de haut vol mise en place par 7 grandes sociétés pour recruter... 70 jeunes issus de master 2 (nouvel intitulé pour les DESS), des filières universitaires lettres et sciences humaines.

Que venait donc faire cette annonce dans un colloque sur la diversité ? Etait-il question de jeunes issus des minorités ethniques ? de jeunes des quartiers difficiles ? Non, non pas du tout.

Il s'agissait simplement de traiter d'une exception française, l'exclusion des diplômés d'études littéraires et sciences humaines des viviers de recrutement des entreprises.

17 ans après le fameux ouvrage du regretté Alain Etchegoyen " Le Capital lettres; des littéraires pour l'entreprise" pas moins de 7 entreprises , et pas des moindres (AXA France, Coca-Cola Entreprise, HSBC France, Renault, Siemens France et la Société générale), regroupent leurs forces pour effectuer 70 recrutements de diplômés des filières littéraires et de sciences humaines ! My god, même un indien brahmane trouverait que notre système de castes manque de souplesse !

Cette opération, appelée phénix (nom très évocateur du défi lancé aux heureux diplômés bénéficiaires de cette initiative !), est parrainée par le MEDEF dans le cadre de sa commission du dialogue économique. Il faut bien une impulsion à ce niveau et l'implication de DRH sincèrement dévoués à cette cause pour atteindre ce résultat.

Bref, que tous ceux qui oeuvrent en faveur de la diversité ethnique et sociale dans les entreprises s'arment de patience. Les discriminations sont nombreuses en France... et il y a une vraie file d'attente. Au même séminaire l'an prochain, il sera peut-être question d'une initiative heureuse en faveur des "séniors" de plus de 45 ans... et qui sera plébiscitée sur le web.

Pour prolonger la réflexion engagée dans un précédent article, je vous propose d’aller voir du côté de quelques grandes entreprises la façon dont elles abordent la question du multiculturel en particulier dans leur politique RH.

Pour ce faire, je m’appuierai sur une conférence donnée à l’Institut international du management par trois dirigeants d’entreprises françaises implantées mondialement : Sanofi-Aventis, Total et L’Oréal.

Chez Sanofi-Aventis, la volonté affichée est de ne pas chercher à substituer la culture d’entreprise aux cultures locales. On les comprend car qui peut dire quelle est la culture du nouveau Groupe après une méga-fusion d’à peine deux ans engagée entre deux entreprises dont l'une -Aventis- était déjà l'émanation d'une fusion récente. On fait donc du local et on fait passer au second plan la culture d'entreprise. En clair, ça se décline par exemple au Japon par un slogan pour recruter: « Soyez fier de travailler pour le Japon et ensuite rejoignez Sanofi ». Si on comprend bien, chez Sanofi-Aventis, on promeut le travail dans son pays d'origine. On est donc bien loin d'une gestion internationale des carrières.

Parallèlement est engagée une action sur les valeurs du Groupe pour les définir (audace, respect, créativité, courage, solidarité, performance) et ce d’une manière qui parle à tout le monde. Chose pas si simple car le mot « audace » est par exemple intraduisible en Danois et est chargé de connotations négatives chez les anglo-saxons, dixit le VP RH, Jean-Claude Armbruster. La solution pour contourner l’obstacle, traduire ces valeurs en 32 comportements observables. Exemples : la valeur « audace » peut se décliner par « fixer des objectifs ambitieux », la valeur « solidarité » par « aider un collègue qui est un moment en difficulté ». Apparemment, sous cette forme, c’est clair pour tout le monde et l'enquête diffusée auprès de 7000 salariés montre qu'il existe "une grande homogénéité de perception par delà les nationalités sur ce qu’il faut faire progresser chez Sanofi". Bien, et que faut-il améliorer en premier lieu, là retenez-vous « adapter son style de management à ses collègues ». Bref, on a l’impression que c’est le serpent qui se mord la queue et qu’on se retrouve au point de départ : tout le monde est d’accord pour dire qu’on ne tient pas compte chez Sanofi de la diversité dans le management…. C’est Intercultural Management Associates qui accompagne Sanofi dans cette action. Bravo aux super consultants d’avoir promu une approche qui permet d’arriver à ce constat là. Ils ont gagné du boulot pour très longtemps !!

Chez Total, le constat dressé par Carol Hart (Britannique), Directeur Management et Diversité à la DRH Production et Exploration, est lucide mais affligeant pour l’entreprise. Le top management est exclusivement franco-français alors que l’entreprise est présente dans 130 pays et le Comité Exécutif ne compte aucune femme. Partant de là, l’accent est mis sur la diversité comme une entrée vers le multiculturel. Sans doute le thème de la diversité - très consensuel aujourd’hui - bouscule moins et paraît moins à contre culture…

Côté actions concrètes, 25% des recrutements effectués aujourd’hui au Siège sont des non français. C’est mieux mais à ce rythme là, ce n’est effectivement pas la révolution. Côté Comité Exécutif pas de scoop sur une quelconque évolution !!! Autre approche qui laisse pantois : parmi les nouveaux embauchés dans le monde, 100 personnes ont le privilège de venir en France pour... intégrer la culture française car l’idée qu’on se fait du multiculturel chez Total est qu’il faut d’abord apprendre notre culture et notre langue pour évoluer dans le groupe. Les non français doivent avoir une capacité d’expression minimale en français et une compréhension suffisante, c’est incontournable.

La conférence se clôt sur l’intervention de Jean-Claude Le Grand, Directeur International du Recrutement chez L’Oréal, qui se fait un malin plaisir d’épingler Carol Hart : « Si je fixais une telle règle, je serai sûr de ne recruter aucun asiatique ». En dehors de cela, pour Jean-Claude Le Grand, il n’existe pas d’opposition entre universel et multiculturel, L’Oréal mélange les deux. Les pratiques de management se veulent universelles en particulier en matière de recrutement, d’intégration et de formation mais l’originalité culturelle est mise en avant car le métier de L’Oréal, c’est la beauté et "il n’y a pas qu’une seule vision de la beauté".

Pour tenir compte de cette diversité culturelle, l’approche, c’est de construire un portefeuille de marques internationales en préservant voire en amplifiant leur originalité culturelle. C’est aussi en matière RH, un top management réellement international, des équipes multiculturelles dans les divisions opérationnelles basées en France, une possibilité de s’expatrier pour les non français, une offre de formation métier diffusée par plaques régionales.

Bref tout paraît simple chez l’Oréal, sauf que j’ai d’autres sons de cloche qui laissent à penser que ce n’est pas si simple et que la tradition de culture orale chez l’Oréal, l’absence de définitions de fonction claires, la nécessité de « faire carrière » pour accéder à des postes à responsabilité ne sont pas des pratiques si universelles que cela. La langue de l’Oréal dont nous parle Claude Le grand dans son speech n’est pas comprise partout.

En résumé, les deux premiers fleurons de notre industrie nationale semblent découvrir le sujet et le troisième est une source d’inspiration utile mais en aucun cas un modèle car l’approche est très dépendante de son métier et de l’originalité de sa culture.

La best practice universelle n'existe donc pas encore, la matière reste à travailler... OUF, on peut continuer à réfléchir.

A noter dans vos agendas une conférence intitulée "Interculturel et diversité : comment mieux travailler ensemble ?" Le programme est très intéressant comme vous pouvez le constater en cliquant sur le lien. Les deux grands spécialistes sont là (Hofstede et d’Iribarne) et de nombreux dirigeants d’entreprises.

Dans son livre « le management des équipes interculturelles », Sylvie Chevrier, de l’équipe de Philippe d’Iribarne dresse à un moment le portrait de l’ingénieur français par comparaison à son homologue suisse.

Pour l’ingénieur français, « l’activité technique est perçue comme une étape dont il faut sortir ». L’ingénieur français estime qu’il progresse quand il s’éloigne de la technique car « le titre d’ingénieur atteste d’une compétence technique mais surtout, il confère un statut étroitement associé à la notion de cadre. A l’opposé, la compétence de l’ingénieur Suisse est appréciée « à l’aune de son expertise et de son degré de spécialisation ».

Elle conclut son analyse par un propos plus nuancé qui me paraît mieux correspondre à la réalité « si une partie des ingénieurs français est passionnée par la technique, une autre partie se considère davantage comme des généralistes et s’identifie à la classe dirigeante ».