FRENCHIE

Un CV est un support de communication qui doit s'adapter à chaque culture. La revue Vocable de cette semaine diffuse quelques bons conseils sur la manière de le rédiger pour un public anglo-saxon. On doit cet article tout à fait pertinent à Marie-Victoire Garcia.

Il faut d'abord faire figurer en début de CV la rubrique "career objective" qui permet au recruteur de cerner très vite vos attentes. Les objectifs de carrière peuvent être précis et indiquer le poste visé (a position as...) ou plus ouverts et mettre en évidence les compétences que vous souhaitez mettre en oeuvre (a position that requires background in...).

Pour les intitulés de diplôme, il faut les expliquer.

- Pour un DUT ou BTS, on dira Undergraduate degree in...
- Pour un DEA, predoctoral research in...
- Pour un DESS, postgraduate specialization in...
- Même pour un diplôme "grande école", la traduction s'impose. Ainsi ESCP deviendra Paris Business School.

L'ordre chronologique sera inversé (on commence par le poste actuel et le diplôme le plus récent).

Il faut mettre en avant ses réalisations (achievements) en utilisant des verbes d'action au prétérit sans le sujet ( coordinated, organized, increased, launched,...) et en présentant des éléments chiffrés (budget, chiffre d'affaires,...).

Il ne faut pas négliger de faire figurer vos expériences extra-professionnelles (extra-professional activities), indicateurs de votre personnalité et si possible témoins de vos qualités de leadership, de dévouement, de volonté de dépassement,...

Enfin, le clou du CV, généralement la dernière rubrique, vos références. En clair, les personnes qui peuvent témoigner au recruteur de vos qualités professionnelles ou académiques (professeurs,...) et que le recruteur peut contacter. Attention, il risque réellement de le faire...

Si vous avez traduit votre CV en anglais, vous n'avez donc fait qu'une partie du boulot, il faut le transposer culturellement. Même la typographie est culturelle : le nom de famille en majuscules paraît bizarre et il n'y a pas d'espace après les deux points (j'ai une petite expérience là-dessus avec un américain qui défendait mordicus que cette règle typographique était universelle... et qu'en français ça devait être comme partout ailleurs sauf que je ne connaissais pas la règle).

Dans son édition de juin 2007, Courrier Cadres nous livre un morceau de vie d'une jeune française travaillant en suède.

Qu'apprend-on sur les différences culturelles franco-suédoises ?

En Suède, le télétravail fait partie intégrante da la culture de l'entreprise. Environ 10% de la population active le pratique, contre 2% en France.

Les organigrammes sont plats et la simplicité est de mise. "Tout le monde se tutoie et s'appelle par son prénom, chacun s'organise comme il l'entend et votre responsable n'est jamais sur votre dos". Voilà qui confirme la pertinence de l'indicateur de distance hiérarchique d'Hofstede.

La gestion du temps comporte aussi certaines particularités. "La journée ne se prolonge jamais au-delà de 17h. d'ailleurs, pour les Suédois, faire des heures sup n'est pas un mérite mais trahit plutôt un défaut d'organisation". La pause-café, le "fika", est une tradition à respecter. "Tous les employés s'arrêtent alors de travailler et s'accordent trente minutes de break". Mais attention, "on bosse dur, et l'obligation de résultats est impitoyable".

Côté salaire, les salaires sont plus élevés qu'en France au début mais après plusieurs années d'expérience, "la feuille de paie est vite plafonnée". Un témoignage qui est conforme au principe d'égalitarisme censée caractériser la société suédoise.

Dernière idée, la société suédoise est une société "ultra-conformiste" qui veut que le ménage-type possède les 3 V "Villa, Voowe och, Volvo" (une villa, un chien et une volvo). On pourrait voir ici la trace du faible niveau d'individualisme de la société suédoise (voir les travaux de Trompenaars à ce sujet).

Dans un précédent article, nous présentions le point de vue de dirigeants de Renault sur l'Alliance mais que dit le patron lui-même. Dans une conférence donnée à la Maison de la Culture du Japon en mai 2002, Carlos Ghosn nous éclaire sur la façon dont il traite la question des différences culturelles dans le management.

Premièrement Leçon. Dans le cadre du rapprochement entre deux entreprises, faut-il reconnaître l'existence de différences culturelles ou bien les relativiser, voire les nier en cherchant à implanter une nouvelle culture d'entreprise ?
La réponse est sans ambiguité, limpide : "Ghosnienne ?". "Il était extrêmement important de dire que cette alliance n'allait pas rendre les identités floues, qu'on n'allait pas avoir des gens à moitié Renault et à moitié Nissan ou à 80% Nissan et 20% Renault. Dès le départ, nous avons expliqué qu'il y aurait Nissan d'un côté et Renault de l'autre, que les identités seraient respectées, que chacun se sentirait chez lui mais en même temps que nous allions travailler ensemble dans le but de renforcer la performance."

Deuxième leçon. Faut-il obéïr aux traditions culturelles nationales, d'entreprise ou bien oser les bousculer ?

Pour expliquer son approche, Carlos Ghosn nous renvoie d'abord au dilemme dans lequel il s'est trouvé. "Si j'écoutais tous les conseils, je n'avais plus qu'à fermer ma valise et repartir. Nous ne pouvions rien faire. Nous étions murés dans toutes les traditions qui étaient rapportées. Et en même temps, nous voyions quand même que le potentiel était là et qu'il fallait le faire et braver un certain nombre de tabous". Ensuite, Carlos Ghosn prend l'exemple du keiretsu, ce cordon ombilical qui lie les fournisseurs au donneur d'ordre et qui empêche un constructeur de diversifier son panel de fournisseurs. "Concernant le keiretsu, nous ne sommes pas partis d'idées préconçues mais de faits. Nous nous sommes aperçus que Nissan achetait la plupart de ses pièces 25% plus cher que Renault. A partir de ce constat, nous avons remis en question tout le processus d'achat de Nissan. Nous n'avons pas remis en cause le keiretsu par principe. Le keiretsu peut s'avérer performant pour Toyota ou d'autres mais dans le cas de Nissan il ne fonctionnait pas". Donc, en conclusion de cette deuxième leçon, oui il est possible et nécessaire de bousculer les traditions si ce changement est crucial et explicité par des arguments solides.

Troisième leçon. Quelle attitude adoptée face à la différence culturelle ?

Si l'on suit Carlos Ghosn, il faut d'abord l'identifier et en prendre la mesure. Entre Français et Japonais, "il y a des différences culturelles colossales".
Un exemple, parmi d'autres cités par Carlos Ghosn : "Les Japonais se méfient des grands concepts, si quelqu'un vient avec un grand discours, il le regarde avec beaucoup d'appréhension... Ils se méfient des théories, ils aiment les faits. La question qui vient immédiatement derrière un discours, c'est comment on fait ? C'est le processus qui est important, le résultat, la performance, la réalité".
Ensuite, il faut savoir s'enrichir de cette différence. "Imaginez un Français arrivant au Japon. Il peut se dire : Qu'est-ce qu'ils sont lents à prendre des décisions ! Critique de la différence. Il peut se dire aussi : l'exécution est parfaite, il y a des choses à apprendre. Valorisation de la différence. Le Japonais, c'est pareil. Il vient en France et dit : ils parlent beaucoup mais ils font peu. Il peut aussi trouver que c'est riche au niveau du concept, qu'il peut apprendre des prises de décision, de la réflexion stratégique. Tout l'art consiste à se touner vers le positif...".

Le journal du Net propose ce mois-ci un dossier très intéressant intitulé "manager une équipe internationale". Il comprend plusieurs témoignages dont celui d'Eric Surdej qui a particulièrement retenu mon attention.

N°1 de la fililale française du groupe LG Electronics et premier non-coréen à figurer au Comité Exécutif du groupe, il nous revèle sa vision du travail avec les Coréens.

Trois traits culturels des Coréens qui n'étonneront personne : les Coréens manifestent une confiance presque aveugle dans leur hiérarchie, ils identifient fortement leur intérêt personnel à l'intérêt collectif, ils sont de gros bosseurs.

Plus surprenant, mais témoignage concordant avec d'autres que j'ai entendus maintes fois chez des managers de Renault qui collaborent avec Samsung Motors, ils sont soupe au lait. "Ils peuvent, en l'espace d'une heure, passer d'une forte colère à une joie très ostensible. C'est extrêmement déstabilisant, si on ne prend pas le recul nécessaire" nous dit Eric Surdej. Chez Renault, on surnomme les Coréens les "Italiens de l'Asie".

En dehors de cela, Eric Surdej nous fait part de ses conseils sur le comportement à tenir en milieu multiculturel.

- Ne pas juger les autre cultures, ni chercher à les changer. Cela s'avèrerait totalement stérile.
- Chercher les synergies. Dans le cas de la collaboration Franco-coréenne, les coréens apportent leur rigueur dans l'élaboration et le respect des processus et les français leur insolence qui permet des confrontations positives d'idées et des "remises en cause salutaires".
- se tourner vers l'autre tout en restant soi-même
- une curiosité pour la culture de l'autre. "En étudiant un peu la Corée, son histoire et sa civilisation, j'ai beaucoup appris sur la façon dont ce peuple fonctionne".

De bons conseils que suivront plus volontiers les managers dès lors qu'ils sont portés par l'un des leurs et pas des moindres !