FRENCHIE

A une conférence à laquelle j’ai pu assister, une personne en charge du déploiement du Système de Production Renault en Iran déclarait "il est difficile de faire prendre un engagement sur un planning à des Iraniens pour qui, prévoir, c’est s’en remettre au bon vouloir de Dieu" InChallah, si Dieu le veut", disent-ils. Autrement dit, les Iraniens semblaient lui dire « on veut bien se mobiliser pour rentrer dans vos jalons projet, mais ne nous demandez pas de prendre un engagement sur le délai car cela revient à défier Dieu ».

Au-delà de cette anecdote, on ne peut que constater avec le philosophe Régis Debray (« le feu sacré ») que le religieux fait un retour en force partout dans le monde et que ce mouvement ne concerne pas que le monde islamique.

« …le divorce entre bouddhistes et musulmans au sud de la Thaïlande, l’officialisation de l’Islam en Indonésie, avec enseignement religieux obligatoire, l’explosion de la religiosité vietnamienne, la multiplication par cent du nombre de bouddhistes à Taïwan en trente ans, l’entrée fracassante des Pentecôtistes sur la scène politique brésilienne, l’islamisation des lois au Pakistan, la crue des sectes en Amérique Centrale et du Sud, les fractures, ethno-religieuses de l’Europe balkanique…. ».

A cette liste déjà longue, on pourrait rajouter la percée de la secte Fa Lun Gong en Chine ainsi que les tentatives du Parti Communiste de réhabiliter officiellement le confucianisme tant rejeté par Mao, l’inscription de la Charia dans la constitution pakistanaise, les nationalistes hindous du BJP au pouvoir en Inde de 1999 à 2004, le retour des conservateurs chiite en Iran en 2004, l’inspiration religieuse de la politique américaine de Bush…

Bref, comment cette vague du religieux pourrait-elle rester aux portes de l’entreprise, ne pas imprégner certains comportements, ne pas s’immiscer dans l’intimité de l’individu pour forger au moins en parti le système de représentations qu’il mobilise dans son travail ?

Doit-on réellement s’en étonner ? Même en France, pays ô combien fier de sa laïcité, il est possible de rattacher certaines pratiques de GRH humanistes (certains diraient plutôt « paternalistes », l’humanisme pouvant revendiquer d’autres filiations culturelles) à l’enracinement culturel judéo-chrétien d’une partie des acteurs de la fonction RH.

Alors que faire ? une partie de la réponse nous est donné par Philippe d’Iribarne dans l’étude qu’il consacre à la mise en place du Total Quality Management à l’usine SGS-Thomson de Casablanca (« cultures et mondialisation, gérer par delà les frontières"). Cette étude retrace la mise en place réussie du TQM importée par l’entreprise française en cherchant à en comprendre les causes. L’adhésion du personnel à ce mode de management a en effet suffisamment surpris pour qu’apparemment Philippe d’Iribarne soit sollicité pour en élucider le mystère.

Page 248, on découvre qu’Islam et TQM font bon ménage. Ecoutons quelques témoignages recueillis par Philippe d’Iribarne.

« Moi, je suis croyant pas comme les intégristes ; la culture que j’ai vue dans le bouquin de Kaisen, on a ça dans notre culture, en tant que musulmans ; travailler dans la transparence, dans la propreté, aider l’autre à réussir ; pour réussir il faut croire en la chose, c’est dans le Coran ».
« …les gens on leur a fait la formation sur le TQM, ils ont retrouvé ce qu’ils ont dans leur culture, le respect de l’autre, ce n’est pas nouveau pour eux. Les gens qui ont formé les opératrices ont trouvé les moyens de le faire ; ils ont trouvé des récits dans le Coran ; chaque groupe a essayé de trouver le meilleur message ; le TQM, c’est ça ; on l’a déjà mais on ne l’applique pas ».

Cette symbiose entre le religieux et le management n’est pas toujours au rendez-vous mais dès lors qu’on accepte l’idée que la méthode peut prendre différentes formes, celle-ci peut s'insérer dans des cadres culturels très différenciés.

C’est en tout cas ce que nous propose Philippe d’Iribarne.

« La manière dont ce qui touche au TQM a été évoqué et bien des aspects de sa mise en œuvre ne ressemblent guère à ce qu’on trouve dans les manuels TQM venus du siège social ».
« Cette action réformatrice n’a été reçue que parce qu’elle a pu être interprétée par le personnel de l’entreprise, dans les catégories de la culture locale, comme quelque chose de respectable ».

C'est sans doute ce qui s'est passé chez Iran Khodro et Pars khodro car la Logan est commercialisée cette semaine avec beaucoup de succès en Iran (voir ci-dessous extrait de l’article du Monde d’hier). Il était donc inutile de défier Dieu en imposant un engagement sur le délai « blasphématoire ».

« Le succès fulgurant de la Logan. La Tondar s'est déjà vendue à près de 100 000 exemplaires en l'espace d'une semaine en Iran. Il ne s'agit pas de la dernière console de jeu à la mode, mais de la version iranienne de la Logan fabriquée par Renault. »

Dans son ouvrage "Cultures et mondialisation", Philippe d’Iribarne rappelle quelques analyses faites après l'échec de la fusion RENAULT VOLVO. Il relève l'incompréhension des Suédois face à notre système de délégation.

Les Suédois ont le sentiment d’avoir les délégations nécessaires pour prendre les décisions en réunion, alors que les Français ont systématiquement besoin d’en référer à leur hiérarchie, ce qui ralentit le projet. L’analyse proposée par Philippe d’Iribarne montre que du côté suédois, le cadrage s’opère en amont. Les Suédois ont certes une autonomie plus grande mais finalement un pouvoir de négociation limité. Dans le cadre du fonctionnement français, le système est beaucoup plus ouvert au départ mais la décision doit être validée en aval.

Dans la logique de l'honneur, Philippe d'Iribarne (Seuil, 1989) montre que la société française est marquée par une forte division sociale héritée de la société d'ordres de l'Ancien Régime. La société est divisée en groupes hiérarchisés avec pour chacun son sens des privilèges et de l'honneur. Il n'hésite pas à faire le parallèle avec le système de castes indien (p64) avec pour différence cependant que dans la société indienne la hiérarchie de la pureté se superpose à la hiérarchie sociale.

Dans l'entreprise, on retrouve en France ce trait culturel dans l'importance accordée au statut, aux galons. Dans le secteur industriel, il n'est par exemple pas rare d'entendre des gens désigner quelqu'un par sa classification dans l'échelle des cadres (classification de la métallurgie). C'est un 3C ! Il faut alors décoder que c'est une personne qui a du galon et qu'il est préférable d'en tenir compte dans ses relations avec elle.

De là, à considérer que notre société est figée, il n'y a qu'un pas... que ne franchit pas Philippe d'Iribarne. Il considère par exemple qu'un corps dans l'administration est capable de mettre en oeuvre des "stratégies de diversification et d'adaptation". Il cite le cas de l'ingénieur des Mines ou des Ponts (p112) qui peut exercer une large gamme d'activités dans le cadre de son statut.

Cette mobilité transversale des cadres dirigeants existe également en dehors de l'administration. C'est aussi une caractéristique du fonctionnement des entreprises françaises. Mais que devient ce principe dans le cadre d'un groupe mondial ? Est-ce que cette logique de statut peut-être comprise en dehors de la France ? Est-ce qu'une gestion des carrières fondée sur ce modèle peut longtemps tenir face à d'autres modèles qui ne fonctionnent pas sur le statut attribué mais sur le statut acquis soit par ses résultats (modèle américain), soit par ses compétences (modèle allemand) ?