FRENCHIE

Comment gérer les pratiques religieuses au travail ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 20 Nov 2009 12:44:00 +0100

Un sujet épineux mais bien réel traité par une anthropologue Dounia Bouzar dans un ouvrage au titre évocateur "Allah a t-il sa place dans l'entreprise".

Ses conseils relatés dans un article du Nouvelobs de cette semaine, "Vous ne devez pas vous demander ce que permet sa religion au salarié mais si sa demande porte atteinte à l'hygiène, à la sécurité, aux impératifs commerciaux de l'entreprise, à son aptitude à remplir sa mission ou si elle tend à imposer sa vision du monde à ses collègues".

Elle cite des cas où en croyant bien faire, prendre en compte la demande religieuse de certains salariés, les entreprises créent des situations discriminatoires. Ceux qui ne sont pas croyants se voient contraints par les autres de prier, de respecter le jeûne ou les habitudes alimentaires.

Japon, des cadres à la baguette

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 13 May 2009 18:07:00 +0200

Un reportage d'Envoyé spécial diffusé le 7 mai et toujours visible sur le net. Un programme de formation très musclé pour remobiliser les cadres en tant de crise et qui a concerné 4000 personnes cette année. Un mélange de formation commando et de réapprentissage des valeurs les plus traditionnelles du Japon . Après avoir vu le reportage, on se demande s'il met le doigt sur un mouvement de fond ou s'il pointe une pratique heureusement atypique ... (4000 cadres, c'est beaucoup mais à l'échelle du Japon, c'est pas énorme,...).

Gérer en Chine, entre guanxi et bureaucratie céleste

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 05 May 2009 08:48:00 +0200

C'est le titre de la conférence que donnent Philippe d'IRIBARNE qu'on ne présente plus et Christian HERRAULT,
Directeur général adjoint du groupe Lafarge à l'école des Mines de Paris le 15 mai 2009.

Voici, pour vous mettre en appétit, un bref résumé de la conférence.

Les entreprises étrangères qui investissent en Chine doivent-elles s’adapter à un management “chinois”, reposant sur le poids des réseaux de relation (guanxi) ou doivent-elles (et peuvent-elles) mettre en place un management “occidental” ? La réception par le personnel chinois du mode de management introduit par Lafarge en Chine est éclairante à cet égard. Ce mode de management “par un système”, très différent de ce qui est couramment pratiqué au sein des entreprises chinoises, privées ou d’État, est jugé plus humain que le management habituel “par les hommes”, synonyme de favoritisme. Il prend sens en référence au pouvoir juste et nourricier associé à l’image idéale de la bureaucratie céleste. Par contre, Lafarge n’a pas encore réussi à faire accepter une expression directe des désaccords, laquelle ne trouve pas, dans l’univers mental chinois, de référence lui donnant un sens positif…

Les limites des méthodes de management occidentales au Japon

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 19 Apr 2009 14:33:00 +0200

Dans Tokyo Sonata, Kiyoshi Kurosawa nous montre à un moment le personnage central du film face à un recruteur qui lui demande quels sont ses talents. Le pauvre homme reste médusé par cette question saugrenue, directement sortie d'un livre de management à l'occidental.

Cette scène fait écho à l'article de Anne Garrigue-testard et Sylvie Chevallier dans le Japon contemporain (p 477). Il n'est pas question ici du management des talents mais de management par objectif et d'évaluation et, là encore, on sent la société japonaise jouer dans un registre culturel qui n'est pas le sien.

"La quête de soi" et l'individualisation ont aussi pénétré le monde de l'entreprise. Dans le cadre des restructurations imposées par la crise, les grandes entreprises se sont mises à rémunérer la performance individuelle. Les cadres ont dû apprendre à s'autoévaluer, alors que les Japonais répugnent traditionnellement à vanter leurs qualités; les chefs ont dû juger leurs collaborateurs selon les critères rigoureux du management par objectifs, alors que les jugements trop tranchés n'étaient pas de mise au sein des groupes. La mise en place progressive de l'avancement au mérite a créé des situations jadis impensables, où des femmes peuvent donner des ordres à des hommes plus âgés qu'elles. Mais au milieu des années 2000, comme dans la famille ou le système scolaire, les évolutions restaient incomplètes : très souvent, l'évaluation gardait un caractère à la fois collectif et individuel, coinçant les salariés entre les injonctions de leur chef, qui restait tout-puissant dans le cadre de la hiérarchie verticale du groupe et l'obligation de se définir seuls des objectifs de performance, ce qui n'allait pas sans les insécuriser. Là encore, la diversification a fait son oeuvre, et le milieu jadis homogène des salariés s'est clivé entre ceux que les changements déstabilisaient et ceux pour lesquels ils n'étaient pas assez rapides, et qui n'hésitaient plus à chercher des opportunités de carrière accélérée, notamment dans les entreprises étrangères, de plus en plus nombreuses à s'installer dans l'archipel.

Tokyo sonata

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 18 Apr 2009 20:45:00 +0200

Un très beau film à voir en ce moment dans les salles. Tokyo sonata, c'est un morceau d'histoire du Japon contemporain, un drame familial qui met en scène un cadre administratif brutalement licencié pour cause de délocalisation en Chine. Pour ne pas perdre la face, il cache sa situation à sa famille (tout au long du film l'incommunicabilité entre les individus au travail ou dans la famille est sidérante), part le matin en costume cravate et revient très tard le soir après avoir subi l'affront du déclassement dans les agences pour l'emploi et s'être nourri le midi à la soupe populaire. Il finira par accepter un boulot d'agent de nettoyage dans une galerie marchande; la dégringolade est brutale... A travers cette histoire, Kiyoshi Kurosawa nous montre aussi et peut-être surtout la décomposition de la famille japonaise, l'autorité traditionnelle du père contestée par ses enfants qui voient leur avenir ailleurs que dans la grande entreprise (dans la musique pour l'un, dans l'armée américaine pour l'autre) et l'émancipation difficile de la femme, mère au foyer exclusivement dévouée à son mari et à ses enfants. Au début du film, elle montre toute fière à son fils aîné le permis de conduire qu'elle vient de décrocher... Il lui rétorque que pour servir de pièce d'identité, c'est quand même cher puisqu'elle ne conduira jamais. Il faudra un étrange concours de circonstances (il faudra aller voir le film pour le savoir) pour qu'on la voit finalement au volant d'une improbable Peugeot 207 décapotable...

Pour mieux comprendre la politique d'Angela Merkel

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Thu, 11 Dec 2008 09:09:00 +0100

Un article intéressant du journal Les Echos, disponible sur internet, permet de mieux comprendre la politique d'Angela Merkel caricaturée de ce côté ci du Rhin pour sa coupable pusillanimité. Voici quelques extraits :
"Regarder où en est l'Allemagne. Quatrième économie de la planète, championne du monde de l'exportation, pays des Porsche et des Mercedes. C'est vrai. Mais l'Allemagne d'aujourd'hui n'est plus, au sein de l'UE, un pays cossu. Son PIB par habitant se situe à peine au-dessus de la moyenne de la zone euro. Déjà déçue à de nombreuses reprises par l'attitude de ses partenaires, l'Allemagne n'a, de toute façon, plus les moyens de dénouer une négociation européenne grippée avec son carnet de chèques, comme elle y a longtemps consenti. On ne l'a pas forcément noté à l'étranger, mais le choc de la réunification, combiné à l'accélération de la compétition mondiale, a paupérisé des millions d'Allemands. Les études pullulent, qui démontrent l'érosion de la classe moyenne. D'après l'institut IAQ, le pays compte 22 % de travailleurs « pauvres », qui gagnent moins des deux tiers du revenu médian. Plus qu'au Royaume-Uni et deux fois plus qu'en France.
Des investissements importants destinés à financer la mise à niveau de l'Est, toujours en cours, ont dû être repoussés. Dans le ferroviaire, les systèmes d'aiguillage sont notoirement obsolètes. Le réseau électrique n'est guère plus vaillant. Il peine de plus en plus à faire le grand écart entre le Nord du pays, où sont concentrées les capacités de production, et le Sud, où l'énergie est consommée. La couverture des régions rurales en haut débit est à peine supérieure à la moyenne européenne. Le système scolaire doit régulièrement assumer des résultats médiocres dans les grandes études comparatives internationales, notamment pour les capacités de lecture des jeunes.
Raison de plus pour lancer de grands programmes d'équipement financés par le contribuable ? Non. L'Allemagne est déjà assise sur une dette publique de 65 % du PIB. Comparable à celle de la France. Mais outre-Rhin, l'équation démographique n'est pas aussi favorable que dans l'Hexagone. Le taux de fécondité est de 1,37 enfant par femme. Selon la fondation Bertelsmann, d'ici à 2025, un Allemand sur deux aura plus de quarante-sept ans. Ce vieillissement accéléré incite à un usage prudent des ressources, et fait de l'équilibre budgétaire un objectif plus urgent. C'est en s'astreignant à une discipline budgétaire stricte que l'Allemagne peut espérer avoir, demain, les moyens d'investir". Cet article est signé Karl de Meyer, correspondant des "Echos" à Berlin.

Richard descoings s'exprime sur la diversité

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 30 May 2008 19:38:05 +0200

Richard Descoings, directeur de Sciences Po donne sa vision de la diversité sur la chaîne de télévision France 24 lors d'un débat animé par Sylvain Attal le 28 mai 2008.
Voici quelques extraits audio des messages clés de Richard Descoings

Carlos Goshn s'exprime sur la diversité

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 30 May 2008 16:05:00 +0200

2 interviews de Carlos Ghosn sur la diversité. L'un sur la chaîne France 24 et l'autre sur Europe 1.

Vous pouvez écouter un extrait de l'interview de France 24

et Europe 1

Bonne écoute

Des standards de sécurité modulables selon les marchés

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 30 May 2008 16:02:00 +0200

Les différences culturelles concernent aussi les standards en matière de sécurité. Automotive News Europe du 28 avril 2008 indique que Renault ouvrira de nouveaux centres de recherche sur la sécurité en Inde, en Roumanie et au Maroc cette année, ainsi qu'en Russie en 2009. Ces centres seront chargés d'adapter les standards de sécurité du constructeur aux besoins des marchés émergents, qui diffèrent sensiblement de ceux des marchés matures d'Europe de l'Ouest.

« Il est clair qu'en Inde ou au Maroc, nous ne nous battons pas pour obtenir un sixième ou septième sac gonflable dans une voiture », souligne Jean-Yves Le Coz, directeur de la politique de sécurité routière et directeur des projets avancés de sécurité de Renault. « Le type d'accidents et le type de blessures ne sont pas les mêmes sur ces marchés qu'en Europe, et les priorités en matière de sécurité ne sont pas les mêmes non plus », ajoute-t-il. « Une fois que nous avons effectué des études d'accidents, nous avons une meilleure idée des équipements de sécurité qui devraient être ajoutés. S'agit-il de sacs gonflables ? D'une assistance au freinage d'urgence ? Du contrôle électronique de la stabilité ? », s'interroge-t-il.

M. Le Coz indique que le centre russe de recherche sur la sécurité sera important pour Renault. « Nous venons juste d'arriver en Russie, mais il est clair que les questions de sécurité dans le pays représenteront une grande partie de notre plan de développement pour 2009 », explique-t-il.

Votre CV à la mode anglo-saxonne

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 14 Apr 2008 09:30:00 +0200

Un CV est un support de communication qui doit s'adapter à chaque culture. La revue Vocable de cette semaine diffuse quelques bons conseils sur la manière de le rédiger pour un public anglo-saxon. On doit cet article tout à fait pertinent à Marie-Victoire Garcia.

Il faut d'abord faire figurer en début de CV la rubrique "career objective" qui permet au recruteur de cerner très vite vos attentes. Les objectifs de carrière peuvent être précis et indiquer le poste visé (a position as...) ou plus ouverts et mettre en évidence les compétences que vous souhaitez mettre en oeuvre (a position that requires background in...).

Pour les intitulés de diplôme, il faut les expliquer.

- Pour un DUT ou BTS, on dira Undergraduate degree in...
- Pour un DEA, predoctoral research in...
- Pour un DESS, postgraduate specialization in...
- Même pour un diplôme "grande école", la traduction s'impose. Ainsi ESCP deviendra Paris Business School.

L'ordre chronologique sera inversé (on commence par le poste actuel et le diplôme le plus récent).

Il faut mettre en avant ses réalisations (achievements) en utilisant des verbes d'action au prétérit sans le sujet ( coordinated, organized, increased, launched,...) et en présentant des éléments chiffrés (budget, chiffre d'affaires,...).

Il ne faut pas négliger de faire figurer vos expériences extra-professionnelles (extra-professional activities), indicateurs de votre personnalité et si possible témoins de vos qualités de leadership, de dévouement, de volonté de dépassement,...

Enfin, le clou du CV, généralement la dernière rubrique, vos références. En clair, les personnes qui peuvent témoigner au recruteur de vos qualités professionnelles ou académiques (professeurs,...) et que le recruteur peut contacter. Attention, il risque réellement de le faire...

Si vous avez traduit votre CV en anglais, vous n'avez donc fait qu'une partie du boulot, il faut le transposer culturellement. Même la typographie est culturelle : le nom de famille en majuscules paraît bizarre et il n'y a pas d'espace après les deux points (j'ai une petite expérience là-dessus avec un américain qui défendait mordicus que cette règle typographique était universelle... et qu'en français ça devait être comme partout ailleurs sauf que je ne connaissais pas la règle).

Enquête internationale sur la perception des salariés vis à vis de leurs managers

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 23 Jan 2008 17:00:00 +0100

BPI, cabinet de conseil en management et ressources humaines vient de publier une enquête internationale réalisée avec l'aide de BVA dont l'objectif était de recueillir la perception des salariés sur leur manager.

Elle a été réalisée dans 10 pays (l’Allemagne, l'Espagne, les États-Unis, la France, l'Italie, le Maroc, la Pologne, la Roumanie, le Royaume-Uni, la Suisse) entre le 18 et le 25 octobre 2007 auprès d'un échantillon de 500 salariés par pays, à l'exception des États-Unis où le nombre d'interviewés a été porté à 1 000.

Voici quelques éléments que j’ai pu retirer de cette étude.

Les Français sont les salariés qui ont la moins bonne opinion de leurs dirigeants et de leurs managers directs.

Les résultats de l'étude présentent certaines similitudes avec celle publiée par TNS Sofres. Tout comme dans l'enquête TNS, les salariés en France et en Italie reconnaissent moins fréquemment un très haut niveau de compétence à leurs managers que les autres pays (respectivement 31 % et 36 % pour une moyenne de 45 %).

L'étude distingue également deux groupes de pays. Ceux où la relation amicale prédomine (près des deux tiers des réponses) dans la relation managériale : l'Allemagne, les États-Unis, le Royaume-Uni et la Suisse. Les pays où la relation simplement professionnelle l'emporte avec, en tête, la France où l'on compte seulement 27 % de relations « amicales » contre 65 % de relations « simplement professionnelles ». Assez proches, on trouve l'Italie, le Maroc et la Roumanie (en bas à droite sur le graphique). L'Espagne et la Pologne sont dans une situation intermédiaire, attirés plutôt par le premier groupe. Ces résultats sont intéressants car ils sont très concordants avec les résultats de l'étude réalisée par Geert Hofstede réalisée il y a vingt ans sur l'item "distance hiérarchique". Les pays latins sont dans la distance, les pays anglo-saxons dans la proximité hiérarchique. Les traits culturels ne changent pas donc pas réellement.

La France est aussi le seul pays dont les salariés valorisent aussi fortement la demande de contribution à leur développement professionnel. Une interprétation possible de ces résultats est que les salariés français expriment des exigences plus élevées vis-à-vis de leurs managers (et la réciproque doit être vraie) si bien qu'il existe un fossé managers/salariés induisant une relation de tension et de déception. Ce que le cabinet BPI interprète un peu vite à mon goût comme « une forme d'immaturité ». J’y vois pour ma part davantage un fait culturel et la prégnance du modèle d’évaluation scolaire.

Le Japon contemporain

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 11 Jan 2008 16:30:00 +0100

Un article publé dans le Monde du 12 janvier et surtout un livre à lire "Le Japon contemporain", sous la direction de Jean-Marie Bouissou , Fayard-CERI".

Voici quelques extraits de l'article pour vous appâter :

"Jean-Marie Bouissou, un normalien qui a vécu quinze ans au Japon et enseigne à Sciences Po, a fait appel pour ce volume à 23 spécialistes".

"Ce livre nous montre le " vrai " Japon. Celui des ouvrières de Sony, des micropropriétés paysannes, des conurbations postmodernes, des politiciens claniques, des yakuzas (le crime organisé) à la puissance pâlissante et des teenagers excentriques à la crête fluo".

"Ce livre montre combien, après ces années glorieuses, l'éclatement de la bulle a coûté cher au Japon. Et comment, en mettant un terme à l'illusion de la croissance facile, il a changé les mentalités. Individualisme, multiplication des divorces, inégalités, la société japonaise a perdu petit à petit la cohésion qui, longtemps, avait fait sa force".

Quand la biologie vient au secours des thèses culturalistes

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 24 Nov 2007 17:55:00 +0100

Catherine Vidal, neurobiologiste, directrice de recherche à l'Institut Pasteur tord le cou au déterminisme biologique dans un article du Monde du 22 novembre. "A la naissance, seulement 10% des connexions entre les neurones sont présentes. Les 90% restants vont se construire progressivement au gré des influences de la famille, de l'éducation, de la culture, de la société". Or, "ce qui compte en matière de cerveau et d'intelligence, ce n'est pas la quantité mais bien la qualité des connexions entre les neurones".

Et même ces 10% n'induisent pas des comportements prgrammés : "sur le plan comportemental, tout ce qui relève de l'humain se fait d'abord sur des constructions mentales". La théorie des deux cerveaux lancée il y a 40 ans, le gauche pour le langage et le droit pour l'orientation spatiale et les mathématiques est également balayée par les avancées de la science. "Ces idées sont de nos jours complètement dépassées. L'imagerie cérébrale montre que les deux hémisphères sont en communication permanente et qu'une fonction comme le langage recrute une dizaine d'aires cérébrales dans les deux hémisphères".

L'article se conclut par une proposition en forme de théorème qu'on aimerait voir enseigner dans toutes les écoles :

"La règle générale (pour expliquer le comportement humain) est celle de la diversité culturelle, rendue possible par les formidables propriétés de plasticité du cerveau humain".

Pour poursuivre, voir le livre de Catherine Vidal, Cerveau, Sexe & Pouvoir.

Regards de jeunes français sur la vie professionnelle à Madrid

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 24 Nov 2007 14:20:00 +0100

La revue Courrier Cadres de décembre fait témoigner de jeunes expatriés français travaillant à Madrid.

Premier enseignement : ils s'y plaisent et n'ont pas envie de rentrer en France mais lorgent plutôt sur d'autres terres hispanophones en Amérique du Sud.

Ils apprécient les responsabilités qu'on leur confie et les possibilités d'évolution beaucoup plus rapides qu'en France. "C'est le pays des opportunités, à condition d'avoir une vraie compétence à apporter - même si on ne possède pas forcément de hauts diplômes" souligne le directeur de la CFECI. Côté positif, ils relèvent également le mode de vie beaucoup plus décontracté, les relations hiérarchiques plus souples et conviviales. "Tout le monde se tutoie joyeusement". Enfin, les jeunes enfants apprécieront aussi le changement : "Les Espagnols adorent les enfants, et tout est fait pour leur confort".

Où ça coince, au moins au début, c'est sur la feuille de paye. Pour les jeunes diplômés d'école de commerce, il faut s'attendre à une basse de salaire de 30 à 50%. Car l'âge conditionne beaucoup son positionnement sur la grille salariale : "à fonction égale, avec cinq ans de plus, on gagne deux fois mieux sa vie". Heureusement le coût de la vie est raisonnable, sauf le logement même si les prix n'atteignent pas ceux de Paris (1000€ pour 80m2 en centre ville).

Quels regards portent-ils sur leurs collègues espagnols ? Ils reconnaissent leurs compétences et leur investissement dans le travail (attention, on travaille beaucoup à Madrid même pendant la sieste ). Ils sont en revanche parfois sidérés par leur "manque d'initiative" leur "hantise des responsabilités" et l'absence de réactivité (le temps passé à se référer au siège se révèle souvent un obstacle à l'efficacité). Côté tempérament, le caractère latin des espagnols est également souligné : ils s'enflamment vite, les affrontements peuvent être violents mais "au bout du compte, c'est moins hypocrite que dans l'Hexagone". Enfin, la culture orale s'accompagne d'une certaine dose d'improductivité et explique d'une certaine façon les horaires de travail à rallonge.

"La logique de l'honneur" traduit en Chinois

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 24 Nov 2007 12:43:18 +0100

Les Chinois ont bien de la chance : ils peuvent pénétrer notre culture occidentale de l'intérieur. Espérons que ce livre inspirera un chercheur chinois avide de nous éclairer sur les différences culturelles au sein du monde asiatique. On en a bien besoin...

Enquête internationale TNS SOFRES sur la motivation au travail

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 24 Nov 2007 12:20:00 +0100

TNS Sofres vient de publier une étude très intéressante* dont quelques résultats sont communiqués sur leur site. Elle porte sur la motivation au travail dans 7 pays : la France, l'Allemagne, l'Italie, la Grande-Bretagne, les Etats-Unis, l'Espagne et la Chine.

Qu'y apprend-on ?

En croisant les données fournies sur le site et celles contenues dans un article de Courrier Cadres de ce mois-ci, voilà ce que ça donne.

Pour les Britanniques et les Américains, le travail est d'abord un gagne-pain (71% pour les Britanniques contre 49% pour les Français, 44% pour les Espagnols et 36% pour les Allemands); pour les Allemands, une source d'épanouissement (52% contre 36% pour les Français, 27% pour les Britanniques et 15% pour les Espagnols); pour les Français une occasion de nouer des contacts humains (56%, 44% pour les Allemands, 41% pour les Britanniques, 33% pour les Espagnols et les Américains) et pour les Espagnols une contrainte (40% contre 15% pour les Français, 8% pour les Allemands et les Britanniques).

Malheureusement, la relation affective au travail des Français est souvent déçue. "les Français manifestent beaucoup plus de pessimisme et de lassitude et se montrent également plus défiants vis-à-vis de la direction de leur entreprise, rejoignant sur ce point les Italiens". Il est intéressant de constater que le système managérial des groupes étrangers installés sur le territoire français - allemands ou américains - recontrent un écho beaucoup plus favorable chez leurs salariés français. Ainsi, ils sont 58 % à être satisfaits de leur rémunération (pour 45 % dans les groupes français), 48% à penser que leurs efforts sont récompensés (pour 39% dans les groupes français. De même, 38% seulement des salariés français travaillant pour des groupes étrangers jugent leur situation se dégradant (pour 63% dans les groupes français).

Finalement, dans ce comparatif, ce sont les salariés allemands qui semblent le plus satisfaits (73% sont par exemple satisfaits de leur salaire, contre 45% des salariés Français), 88% trouvent leur job intéressant et 36% déclarent travailler par passion contre 15% des Britanniques et 19% pour des Français.

Quant aux salariés Chinois, (l'article de Courrier Cadres n'en fait pas état), l'optimisme est également au vert. "La Chine se singularise par un fort taux de satisfaction et d’implication de la part des managers. Ces derniers sont nettement plus optimistes sur le plan de leur avenir professionnel que les Occidentaux : 77 % des managers chinois considèrent que leur situation s’améliore, pour 28 % d’occidentaux. Les managers chinois sont
91 % à choisir de travailler plus pour gagner plus, contre 39 % en Europe et aux Etats-Unis. Ils se distinguent des managers occidentaux par leur vision du travail comme une source de plaisir (62 %) et de pouvoir (52 %)".

* L’enquête a été menée en février / mars 2007, auprès d’échantillons représentatifs des salariés des grandes entreprises et de la fonction publique.7 pays ont été couverts (5 412 interviews) : le G5 européen (France, Allemagne, Grande–Bretagne, Italie, Espagne), les Etats-Unis, la Chine.

Animer une communauté de pratique

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 16 Nov 2007 09:30:00 +0100

Comment animer les acteurs d'une fonction globale de l'entreprise dans des Groupes mondialisés ?
Comment développer l'expertise métier sachant que celle-ci est dispersée aux 4 coins du monde ?

C'est à ces questions que ce basic tente de répondre. Il est en librairie à partir d'aujourd'hui et disponible sur Amazon.

Voici le sommaire :

- Pourquoi mettre en place des communautés de pratique ?
- Qu'est-ce qu'une communauté de pratique ?
- Quels bénéfices en tirer ?
- Quels outils, quels usages, quel mode d'animation ?
- Quel système d'animation ?
- Quelles pratiques d'animation ?
- Comment réussir le lancement et pérenniser une communauté de pratique ?

La mondialisation expliquée aux Français par Christine Lagarde

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Thu, 15 Nov 2007 10:15:00 +0100

Lu dans le Monde daté d'aujourd'hui (15 novembre 2007), une interview de Christine Lagarde, Ministre de l'Economie.

"Nous devons faire oeuvre de pédagogie sur l'économie, sur ses mécanismes et sur ce que sont des mouvements de marchés qui répondent à des phénomènes d'offre et de demande. Bien sûr, le consommateur direct n'y pense pas lorsqu'il achète ses yaourts ou ses fruits et fait son plein d'essence, mais il y a une accélération phénoménale de la demande.

Mon collègue indien m'a dit que jusqu'à une période récente, la grande majorité du 1,1 milliard d'Indiens ne faisait qu'un repas par jour. Ils en font deux aujourd'hui. Quand on double la demande de riz, de céréales, de soja, etc., cela a un effet mécanique sur le prix des matières premières qui se répercute à la marge sur tous les produits alimentaires. On pourrait faire le même commentaire sur la consommation chinoise d'énergie".

Les groupes chinois et indiens s'implantent en France

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 14 Nov 2007 13:55:00 +0100

On connaissait le cas de Mittal. Voilà que les groupes chinois et indiens font leur marché dans la sous-traitance française nous dit le journal les Echos d'aujourd'hui*.

Ce mois-ci, Nief Plastic (120 millions d’euros de chiffre d’affaires, 1.100 salariés), plasturgiste familial basé en Rhône-Alpes, a vendu la totalité de son capital à l’indien Sintex. Le mois précédent, Huron Graffenstaden
(40 millions de chiffre d’affaires, 140 salariés),un constructeur alsacien de machines-outils, a signé un
accord avec le groupe indien Jyoti CNC Automation en vue de lui céder 100% de la société. Le journal cite également le cas du forgeron Sifcor, basé en Haute-Marne, qui a annoncé « un projet de rapprochement et de partenariat » avec le groupe indien Bharat Forge, un des leaders mondiaux du secteur".

L'enjeu pour ces sous-traitants est parfois d'échapper au dépôt de bilan (cas de la société française Two Cast
Europe, fonderie française, placée en redressement judiciaire en 2005 et rachetée par Hebei Hongye Machinery, une fonderie chinoise spécialisée dans les pièces de robinetterie) mais c'est aussi un moyen de répondre aux pressions des donneurs d'ordre qui exigent de leurs sous-traitants une capacité à les suivre sur ces marchés .

Côté pays émergents, il est intéressant d'entendre le point de vue chinois exprimé par le PDG d'Hebei Hongye Machinery « J’ai analysé les différences de culture et de logique entre la Chine et l’Europe et conclu que si nous
voulions vraiment être présents en Europe, il fallait absolument investir et avoir une équipe sur place ». Cette explication culturelle est le pendant de celle exprimée par les chefs d'entreprise français qui préfèrent s'allier à un partenaire local pour s'implanter sur les marchés indiens ou chinois plutôt que de tenter l'aventure seuls. L'écart culturel est donc ressenti de part et d'autre comme réel et profond.

Que dire sinon de ce cette évolution ? Qu'advient-il des entreprises françaises lorsqu'elles tombent dans le giron des entreprises indiennes ou chinoises. Difficile de répondre car évidemment le phénomène est très récent et on a peu de recul. En faisant une recherche j'ai quand même trouvé un cas, celui de Rexor, PME de l'Isère, fabricant de fims et fils métalloplastiques, ancienne filiale de Rhone Poulenc lâchée par la maison-mère en 1998 et rachetée en 2003 par le groupe indien Jidal, son fournisseur de film plastique. Qu'en dit le PDG, Jean-paul Rousselet, interviewé par le journal des Entreprises le 6 avril 2007. "Les rapports sont excellents, rien à voir avec les investisseurs financiers américains ou européens qui, au bout de cinq ans se retirent des entreprises pour réaliser des bénéfices". "Aujourd'hui, nous allons servir de tremplin pour le développement de Jidal en Europe; nous avons choisi de concert d'implanter un centre de recherche et de développement en Europe". Même le secrétaire CGT du comité d'entreprise livre dans un article au magazine Enjeux les Echos de novembre 2006 le commentaire suivant : "au quotidien, Jindal a surtout insufflé une nouvelle rigueur dans la gestion, plutôt positive".

Bref, il ne faut pas nécessairement crier péril en la demeure...

* "Les sous-traitants français deviennent la cible des groupes chinois et indiens"

Carrefour en Chine

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 14 Nov 2007 09:35:00 +0100

Un article très intéressant de Bruno Birolli dans le Nouvel Obs de cette semaine (du 8 au 14 novembre 2007) sur Carrefour en Chine. Qu'y apprend-on ?
1 - Carrefour en Chine, c'est 100 magasins et 100 millions de clients. Pour autant, Carrefour ne fait pas fortune en Chine. En 2006, les Carrefour de Guanzhou (l'ancien Canton) étaient toujours déficitaires.
2 - 50 % des achats se font dans les grandes surfaces à Shanghai et à Pékin. Le petit-commerce à la chinoise disparaît.
3 - Carrefour apporte son organisation et ses modes de gestion mais les produits sont tous locaux à l'exception du marché des cosmétiques où l'Oréal est bien présent. "Nous fournissons le savoir-faire mais il nous a fallu comprendre comment la ménagère chinoise remplissait son chariot" explique Eric Legros, Directeur pour la Chine. Les stars de l'assiette sont par exemple les raviolis déclinés sous toutes les formes et les saveurs, les poissons de rivière saisis dans le magasin à l'épuisette, les crevettes, les morceaux de poulet et de porc vendus en vrac dans des bacs réfrigérés. Pas de surgelé, pas de soft-drinks ni de jus de fruit. Le thé vert règne en maître au rayon des boissons. Le yaourt par contre est une véritable révolution mais il n'a rien à voir avec celui qu'on connaît, c'est un breuvage sucré.
4 - Le concept de la grande surface a dû être aménagé : pas de parking, les clients viennent à pied ou en vélo. Ils font leurs courses tous les jours dans le Carrefour placé en centre ville.
5 - Des choses plus classiques : Carrefour est associé à des partenaires locaux et Carrefour éprouve toutes les peines du monde à former un personnel compétent.

La revue qui vous fait regretter de ne pas avoir fait polytechnique

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 13 Nov 2007 14:20:00 +0100

La société amicale des anciens élèves de l’Ecole Polytechnique édite une revue « La jaune et la Rouge » et son numéro d’avril 2007 est consacré aux « différences culturelles ». Au menu, un article éclairant de Philippe d’Iribarne sur les différences culturelles en Europe, une interview remarquable de François Jullien par Philippe d’Iribarne et Geneviève Felten sur le pouvoir en Chine (à lire absolument pour qui veut comprendre la Chine. J'essaierais d'en faire un article prochainement mais ce n'est pas une mince affaire. Il faut laisser maturer un moment). Mais aussi plusieurs articles passionnants réalisés par d’éminents spécialistes : Jean Claude Galey pour l’Inde, Alain Henry sur la gouvernance en Afrique, Livia Barbosa sur le contraste en les Etats-Unis et le Brésil. Bref, un vrai régal.

Pour vous procurer la revue, vous pouvez tenter le coup en adressant un mail à la rédaction.

Bonne lecture !

Mandarin et samouraï

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 24 Oct 2007 09:35:00 +0200

Pierre Fayard fait appel aux figures du Mandarin et du Samouraî pour expliquer les différences entre cultures japonaise et chinoise. Auteur de deux ouvrages sur ces cultures ("Comprendre et appliquer Sun Tzu" et "Le réveil du Samouraï") il nous livre dans un article téléchargeable sur internet un aperçu de sa réflexion.
En voici un extrait pour commencer à méditer :

"Au-delà du cliché, les figures du mandarin et du samouraï représentent des emblèmes des cultures stratégiques traditionnelles de la Chine continentale et du Japon insulaire. Elles distinguent d’une part le lettré, politique serviteur de l’Etat et qui gagne son rang du fait d’un mérite acquis par l’étude et l’intrigue, et d’autre part le guerrier à la dévotion absolue au clan, et plus particulièrement à son chef, et dont la résolution n’a d’autre limite que la mort. Le premier a le souci du temps long et du maintien des équilibres pour assurer la pérennité de l’Etat quand l’autre ne compte que sur son engagement plein et entier dans le présent. Par son raisonnement global et son souci du long terme, la culture du mandarin est stratégique alors que celle du samouraï excelle d’abord dans le tactique et l’opérationnel".

Quand Accenture rencontre des difficultés pour importer son modèle de KM en Asie

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 23 Oct 2007 16:55:00 +0200

Dans une récente étude publiée par l’Academy of Management Executive,* 2 chercheurs Américains d'origine asiatique, David Y Choi et Yongsun Paik, nous révèlent les difficultés rencontrées par Accenture dans le déploiement de son modèle de Knowledge Management en Asie.
Dans le processus de KM mis en place par Accenture à l’échelle mondiale, il n’a pas été tenu compte de l’élément culturel. Or, pour un Japonais, prendre l’initiative de déposer dans la base de données une expérience, une bonne pratique est ressenti comme une volonté de se promouvoir soi-même et constitue donc une marque d’irrespect à l’égard de sa hiérarchie. Pour un Chinois, l’intérêt de fournir cet effort de formalisation n’est pas compris car aucune récompense directe ne lui est associée. Enfin, la difficulté de formaliser en anglais pour un asiatique est largement sous-estimée.
*« The shortcomings of a standardized global knowledge management system: The case study of Accenture », Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 2

Entretien filmé sur la diversité et le management interculturel

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 23 Oct 2007 16:31:13 +0200

A cette adresse, vous trouverez un dialogue à la fois simple et riche entre 2 enseignants-chercheurs, l'un au CNRS, Philipe Pierre, l'autre à l'EM Lyon, Evalde Mutabazi. Une sorte de prélude à leur prochain ouvrage "Plaidoyer pour le management interculturel"...

Faut-il réapprendre à être directif ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 02 Oct 2007 09:10:00 +0200

Je vous invite à vous rendre sur le site Newsy.fr, vous y trouverez de nombreux témoignages dans la rubrique international sur la Chine mais aussi sur la Russie ou sur l'Inde.

Un point commun réunit tous ces témoignages. Notre mode de management déconcerte, nous ne sommes pas assez directifs.
Je cite Léon Laulusa, français d’origine cantonaise, prof en management en Chine à l’ESCP-EAP .: « Ils (Les Chinois) trouvent que les Français donnent trop d’autonomie. Ils se sentent agressés quand on leur demande leur avis. Ils ont été élevés dans une culture où le chef, très respecté, décide tout. Sinon, il ne joue plus son rôle ».

Alain Lejeune DG d’Alcatel-TCL en Chine, pense également que "pour bien manager en Chine, il faut être beaucoup plus précis et directif qu’en France. Il faut expliquer comment atteindre l’objectif, moins déléguer".

Les Indiens sont aussi déconcertés par notre mode de management selon Aloke Bajpai, indien à Paris. "Dans mon ancienne entreprise à Paris, les supérieurs laissaient beaucoup d'initiative, déléguaient énormément. Ils se contentaient de donner une tâche sans indiquer la marche à suivre".

Enfin, Jacques Sapir, directeur d’études à l’EHESS fait le même constat concernant les attentes managériales des Russes : " Le patron est celui qui possède l’autorité. Incontestable. Il donne les ordres et doit être obéi. Il doit imposer des délais et être pris au sérieux".

Alors, faut-il désapprendre tout ce qui nous a été conseillé depuis 30 ans dans les stages de management et revenir à un mode de management directif lorsqu'on exerce dans ces pays ?

Apparemment, les choses sont un peu plus compliquées que cela . Philippe Pierre, chercheur en management interculturel au CNRS nous invite plutôt à la concertation quand on manage des Russes, des Chinois ou des Indiens. "Il ne faut rien leur imposer, sinon, c’est une succession de malentendus, de crises et même d’échecs. D’autant que les Français n’ont pas toujours bonne réputation. Communément on les considère comme arrogants, bavards, psychorigides, souvent impatients et assez changeants".

De même, Yirong Huang, ex-directrice des programmes de la TV en formation à l’Insead pense que les Français sont « trop dans le conflit. Ils devraient plus rechercher le consensus, moins s’accrocher à leur propre intérêt, trouver des intérêts communs avec l’autre....".

Que conclure de tous ces témoignages en apparence contradictoires ? Mon interprétation, c'est que nous sommes assertifs (le manager français ne souffre donc pas à l'échelle internationale d'un manque d'assertivité, bien au contraire) voire autoritaires mais pas directifs au sens de structurant. En gros, on laisse la place à la discussion, au débat, on cherche à laisser de l'autonomie et on incite à l'initiative mais si ce qu'on nous propose ne nous plaît pas, on reprend la main y compris de manière autoritaire et dans le conflit.

Faut-il donc changer, rabattre nos prétentions, attendre moins de l'autre, lui mâcher le travail ? Le problème, c'est que nos entreprises ont besoin d'innover, notre positionnement d'outsider à l'échelle internationale nous oblige d'une certaine façon à prendre des risques, notre "french touch" est beaucoup liée à notre créativité et cette exigence se reporte sur le salarié à qui on laisse de l'initiative mais avec une forte contrepartie en terme de résultat.

Cette réflexion me ramène au bon vieux modèle du management situationnel : toujours bien évalué le niveau d'autonomie d'un salarié avant de choisir son mode de management, toujours avoir pour objectif final le mode délégatif mais ne pas écarter les autres modes de management y compris directif si la situation l'impose.

Il faut donc sans doute partir de la réalité et ajuster ce qu'on demande aux salariés chinois, indien ou russe en fonction du degré d'autonomie constaté de la personne (et non du russe en général, du chinois ou de l'indien) et ne pas hésiter le cas échéant à être structurant , donc directif et pas forcément innovant tout de suite.

Audience de FRENCHIE

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 01 Oct 2007 14:25:00 +0200

L'audience de FRENCHIE progresse : plus de 1000 visites effectuées en septembre 2007 (1044 exactement) par 600 visiteurs (604 visiteurs uniques exactement).

FRENCHIE est désormais très bien référencé par google, en 2 ème position depuis plusieurs semaines pour une recherche sur le nom.

Merci de vos visites...

Les déclinaisons culturelles du métier de contrôleur de gestion

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 22 Sep 2007 15:20:00 +0200

Quoi de plus homogène en apparence que le contrôle de gestion ? S'il faut de l'uniformité dans les entreprises, c'est bien dans la production des comptes et bilans.

Certes, tout cela doit-être d'équerre mais le processus pour y parvenir et les compétences à mobiliser s'avèrent bien différents d'une culture à l'autre.

Un article de Lemaire, Prime et Nurdin "le contrôle de gestion, un élément propre à la culture occidentale" paru dans la revue Echanges nous invite à prendre la mesure de la diversité culturelle du métier de contrôleur de gestion.

Au Japon, le métier de contrôleur de gestion n'existe quasiment pas. L'activité de contrôle de gestion est intégrée à la fonction de manager, elle procède de l'exécution parfaite de tâches précises assurées par chaque niveau hiérarchique.

Au Royaume-Uni, le contrôleur de gestion est un cost accountant, il est donc focalisé sur la partie "coûts" de l'économie d'entreprise. Sa fonction n'a rien de prestigieux et n'est en rien un tremplin vers une fonction de Direction Générale.

Il n'a en effet à la différence du contrôleur de gestion français, aucun rôle stratégique ou de conseil ni comme l'Américain de prérogatives de Business Analyst chargé d'analyser globalement la marche des affaires et de préconiser à la DG des orientations stratégiques porteuses pour l'avenir.

En Scandinavie, le contrôleur de gestion s'appelle economist, il a un rôle fonctionnel, distancié du terrain. Il est attendu de lui une valeur ajoutée dans la compréhension globale du fonctionnement de l'entreprise, il n'a aucun rôle de contrôle ni de conseil en terme de business ou d'affaires.

Comment dans ce contexte normer des fonctions à l'échelle internationale lorsque la diversité s'immisce là où on ne l'attendait pas, dans ce qui est à l'évidence rationnel, mathématique et donc universel ?

Un monde sans murs, pas sans frontières

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 22 Sep 2007 13:40:00 +0200

C'est le titre d'un article d'Yves Charles Zarka, professeur de philosophie politique à l'université Paris-I, directeur de la revue Cités, paru cette semaine dans Le Monde (Edition du 21 septembre 2007).

Dans cet article, il nous invite à évaluer les risques d'un monde sans frontières, sans territoires et finalement sans culture "Un monde sans frontières serait un désert, homogène, lisse, sur lequel vivrait une humanité nomade faite d'individus identiques, sans différences. Alors qu'un monde traversé de frontières, mais reconnues et acceptées de part et d'autre, est un monde de différences coexistantes et de diversités florissantes".

Le management interculturel repose sur ces même convictions. L'enjeu des entreprises mondialisées ne doit pas être de détruire les frontières pour organiser un monde homogène. Ce qui signifie ne pas vouloir à tout prix uniformiser les processus RH et les modes de management largement imprégnés de valeurs et donc de culture. Ce qui ne doit pas conduire, au nom de la rationalité économique, à proposer les mêmes produits partout.

Il doit consister à organiser un espace de contact, de compréhension et de dialogue entre zones culturelles, source de fécondations réciproques et parade contre le risque de transformation de la frontière en mur. Ce qui veut dire organiser des parcours de carrière internationaux, valoriser les profils multiculturels, les salariés bi-culturels, ceux qui peuvent jouer le rôle de passeur et de médiateur culturel. Ce qui signifie mettre en place des formations culturelles et donc outiller les salariés des décrypteurs de base leur permettant d'aller à la rencontre de l'autre serein, toujours curieux, ni trop naïf, ni trop maladroit.

Le recours aux expatriés, une nécessité pour prendre pied sur de nouveaux marchés

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 02 Sep 2007 23:25:00 +0200

Le management à distance a ses limites. Lorsqu’il s’agit de s’implanter sur de nouveaux marchés, il faut être présent sur le terrain et les entreprises n’hésitent pas à recourir à la bonne vieille méthode de l’expatriation sous la forme de missions de longue durée.

C'est ce que révèle une étude d'ECA International réalisée fin 2006 auprès de plus de 270 sociétés. 72 % des entreprises interrogées ont en effet affirmé avoir proposé un plus grand nombre de missions de longue durée à l'international sur ces trois dernières années que sur la période précédente.

Et la tendance devrait perdurer : les deux tiers des répondants pensent encore augmenter le nombre de leurs expatriés dans les trois années à venir.

Les motivations des entreprises qui expatrient du personnel renvoient à la nécessité de maîtriser les opérations locales en s’appuyant sur des managers ayant fait leur preuve dans le groupe (82%) et à l'inévitable investissement dans le transfert de compétences (68%).

Ce dernier point confirme ce que j'ai pu observer chez certains clients. La solution qui consiste à former des locaux en les immergeant dans les services techniques de la maison-mère pour qu'ensuite ils transfèrent leurs nouvelles compétences dans leur pays donne des résultats peu satisfaisants. Ces derniers n'ont pas la légitimité nécessaire pour installer le métier, conduire les changements liés aux processus, gagner la bataille des comportements. Seul un expert de la maison-mère peut avec beaucoup de professionnalisme, de tact et de persévérance y parvenir.

Le caractère culturel des circuits de distribution

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 02 Sep 2007 23:20:20 +0200

En 2001, après seulement 2 ans d’implantation, le leader mondial du luxe LVMH décide de fermer les 7 magasins de sa chaîne Sephora (L’entreprise, « Echec, fin du rêve japonais de Sephora », janvier 2002). Le concept de l’enseigne - un supermarché haut de gamme - ne passe pas au Japon. Les Japonaises sont prêtes à payer cher, mais il faut leur proposer une offre de qualité autour des services associés : une prise en charge par des hôtesses, des animations et une signalétique efficace, des nouveautés mises en scène régulièrement et dont elles sont friandes.

Heureusement, d’autres savent prendre en compte ce facteur et s’adapter, comme par exemple Danone. Au Bangladesh, pays dépourvu de supérettes avec système de réfrigération, Danone vend ses yaourts en faisant du porte à porte. (le Nouvel Observateur, 12-18 avril 2007). Au Mexique, pour toucher les clients qui passent leur temps à grignoter au volant, ce sont des marchands ambulants qui vendent des bouteilles d’Activia aux carrefours (Capital, juillet 2007).

Pourquoi les managers français n’échapperont pas au management interculturel ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 13 Jul 2007 07:35:00 +0200

La diversité, vantée partout aujourd’hui comme un capital richesse, est en fait antagonique avec les modes de management les plus fréquemment mis en œuvre dans les entreprises.

La diversité complique la vie des managers et les DRH ont jusqu’ici beaucoup oeuvré pour en limiter l’impact en cherchant plutôt à cloner les hommes dans les organisations. Dans les RH on aime l’homogénéité pas la diversité : on puise dans un vivier de recrutement restreint, on utilise la formation pour modéliser les comportements, on promeut ceux qui sont imprégnés des valeurs de l’entreprise.

Alors, pourquoi faudrait-il que ça change ?

Après tout, les Japonais même s’ils adaptent légèrement leur modèle à l’international ont plutôt tendance à l’imposer (voir article sur le kaizen). Les Américains l’imposent clairement (IBM, on l’a vu mais ce n’est qu’un exemple). Les Allemands quand ils sont implantés à l’étranger (leurs produits s'exportent bien mais la conception et la fabrication restent locales ou limitées à l'Europe de l'Est) propagent également leur vision de l’organisation et des modes de management, avec SAP pour cheval de Troie.

Alors, pourquoi les managers Français n’agiraient-ils pas de la même façon ? Pourquoi faudrait-il qu’ils se compliquent l’existence en manageant les différences culturelles ?

Première raison, nos champions du CAC 40 présents à l’international (Danone, LVMH, Renault, PSA, L’Oréal, Carrefour, Accor,…) produisent pour la plupart des biens de consommation et non des biens d’équipement. Leur marché n’est pas le BtoB mais le BtoC. Même si le French Touch fait vendre, la diversité doit se retrouver dans le produit lui-même et son mode de distribution. Or, une entreprise composée de clones fabrique des produits ethnocentrés peu adaptés aux marchés mondiaux. Il faut introduire de la diversité en localisant des forces dans les pays (marketing, design, conception,…) et en internationalisant les grandes fonctions de l’entreprise basées si possibles en France.

Deuxième raison, notre pays n’est pas assez puissant économiquement pour imposer son modèle. Son leadership n’est pas assez établi pour faire ce que font les Américains, les Japonais et, dans une moindre mesure, les Allemands. La plupart des vecteurs par lesquels passe ce leadership (l’enseignement supérieur, les médias, les technologies de pointe, la puissance financière, les langues,…) font de nous, au mieux, un outsider influent.

Troisièmement, la France elle-même est un pays traversé par des influences étrangères du fait de son positionnement au carrefour de l’espace européen, de la présence de populations d’origine étrangère sur son sol et du melting pot culturel qui caractérise son paysage médiatique (le film Perspolis et son succès actuel dans les salles en constitue une heureuse illustration).

En bref, la France est diverse, son modèle d’intégration est en panne, les entreprises sont condamnées à s’internationaliser dans le respect des cultures et les managers français vont devoir, bon gré mal gré, faire avec cette réalité.

Heureusement, ce changement est à la portée de la plupart. Les cadres français sont en général plutôt cultivés, ont été confrontés à la diversité sur notre territoire et à l’occasion de voyages parfois lointains et sont plutôt bien disposés face à cet enjeu. Encore faut-il que les entreprises les aident en ce sens en développant des modèles de management adaptés – les initiatives prises en faveur de programmes de recherche et formation ces derniers jours sont encourageantes mais elles devront s’étendre au-delà des frontières des grandes écoles- et que les processus RH soient revus et corrigés pour laisser la place à l’appréciation et à la valorisation des différences. Ce changement suppose également l’intégration dans les fonctions centrales de managers bi-culturels puisés dans notre vivier national et dans les talents détectés dans nos filiales. Enfin, sans attendre les bénéfices des programmes de recherche, il faut engager dès maintenant des formations à l’interculturel selon des modalités qui dépassent le stage de 2 jours.

Il faut parler de ce changement au présent ; il en va de l’avenir proche de nos entreprises.

L'Oréal lance une chaire " diversité et performance " avec Air France et Deloitte en partenariat avec l'Essec

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Thu, 12 Jul 2007 17:45:00 +0200

Interview à lire de Jean-Paul Agon, PDG de l'Oréal, dans le Monde du 13 juillet 2007.

"Pour nous, la diversité n'est pas un sujet à la mode mais un phénomène de fond. Cette chaire, la première du genre dans une grande école, est en réflexion depuis septembre 2006. Nous allons recruter une vingtaine d'étudiants en septembre et les cours démarreront en janvier 2008".

Après Dauphine, Sciences Po, HEC et Polytechnique, l'ESSEC ne pouvait rester en marge de ce phénomène de fond... Diversité et performance, différences culturelles et performance, management interculturel, toutes ces thématiques agitent bel et bien le monde des entreprises et des business schools bousculé par l'internationalisation et les revendications socio-ethniques sur notre territoire.

Quant à l'Oréal, même si son image est entachée par le procès de sa filiale Garnier pour discrimination à l'embauche (le Monde du 8 juillet), il est dans son intérêt d'introduire de la diversité dans ses équipes car comme le dit son Directeur International du Recrutement Jean-Claude Le Grand (à lire dans un article précédent), très actif dans ce domaine, "le métier de l’Oréal, c’est la beauté et il ne peut y avoir qu’une seule vision de la beauté".

Par ailleurs Jean-François Amadieu, directeur de l'Observatoire des discriminations, note dans l'article du Monde du 8 juillet qu'"il y a un décalage entre les faits reprochés et ce qu'est aujourd'hui le groupe L'Oréal ". "Selon les statistiques de l'observatoire, il n'y a actuellement aucun signe de discrimination chez L'Oréal. Lorsque l'on a un prénom susceptible d'être discriminant, les chances d'embauche sont 10 % supérieures par rapport à celui qui porte un prénom français ", affirme M. Amadieu.

Diversité à la française

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 10 Jul 2007 21:45:00 +0200

Au toujours fameux Séminaire Les Echos "interculturel et diversité : comment mieux travailler ensemble ?", il était donc aussi question de diversité. Ce qui a retenu mon attention c'est l'annonce faite par le DRH de PricewaterhouseCoopers France, Eric Bertier, d'une initiative de haut vol mise en place par 7 grandes sociétés pour recruter... 70 jeunes issus de master 2 (nouvel intitulé pour les DESS), des filières universitaires lettres et sciences humaines.

Que venait donc faire cette annonce dans un colloque sur la diversité ? Etait-il question de jeunes issus des minorités ethniques ? de jeunes des quartiers difficiles ? Non, non pas du tout.

Il s'agissait simplement de traiter d'une exception française, l'exclusion des diplômés d'études littéraires et sciences humaines des viviers de recrutement des entreprises.

17 ans après le fameux ouvrage du regretté Alain Etchegoyen " Le Capital lettres; des littéraires pour l'entreprise" pas moins de 7 entreprises , et pas des moindres (AXA France, Coca-Cola Entreprise, HSBC France, Renault, Siemens France et la Société générale), regroupent leurs forces pour effectuer 70 recrutements de diplômés des filières littéraires et de sciences humaines ! My god, même un indien brahmane trouverait que notre système de castes manque de souplesse !

Cette opération, appelée phénix (nom très évocateur du défi lancé aux heureux diplômés bénéficiaires de cette initiative !), est parrainée par le MEDEF dans le cadre de sa commission du dialogue économique. Il faut bien une impulsion à ce niveau et l'implication de DRH sincèrement dévoués à cette cause pour atteindre ce résultat.

Bref, que tous ceux qui oeuvrent en faveur de la diversité ethnique et sociale dans les entreprises s'arment de patience. Les discriminations sont nombreuses en France... et il y a une vraie file d'attente. Au même séminaire l'an prochain, il sera peut-être question d'une initiative heureuse en faveur des "séniors" de plus de 45 ans... et qui sera plébiscitée sur le web.

Visites en progression en juin

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 06 Jul 2007 18:28:44 +0200

La fréquentation de Frenchie progresse en juin. 389 visiteurs pour 925 visites effectuées.

Chaire Renault-Polytechnique-HEC : Management Multiculturel et Performances de l'entreprise

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 06 Jul 2007 15:20:00 +0200

Tout le monde s'y met. Après Dauphine et Sciences Po, voici qu'HEC et polytechnique viennent de créer une chaire en commun avec le soutien de Renault.

A lire sur le site d'HEC. Voici, les principaux extraits.

Cette création répond à la volonté de Carlos Ghosn de mettre en oeuvre une chaire sur le thème du management de la diversité culturelle. Dans ce contexte, la Fondation d'entreprise Renault s'est rapprochée de ces deux institutions qui ont conçu un projet académique international.

Cette Chaire fonctionnera en collaboration avec des institutions étrangères prestigieuses dans des pays où Renault a un intérêt stratégique, et dans un premier temps : le Japon et l'Inde. Le financement de la Chaire sera assuré par la Fondation d'entreprise Renault sur une durée de cinq ans.

L'objectif de la Chaire est de développer les capacités des jeunes diplômés à comprendre et mettre en oeuvre des pratiques managériales adaptées à des réalités économiques diverses sur le plan des cultures nationales, professionnelles ou organisationnelles. Les activités de la Chaire comprendront : un programme d'enseignements, un ensemble de projets de recherche, mené en toute indépendance, et la constitution d'un réseau international de chercheurs et d'institutions de premier plan.

Les enseignements dispensés dans ce cadre à une quarantaine d'étudiants de l'Ecole Polytechnique et d'HEC donneront lieu à des recherches multiculturelles à l'international.

Séminaire Les Echos "interculturel et diversité : comment mieux travailler ensemble ?"

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 27 Jun 2007 14:10:00 +0200

J'étais donc hier à ce fameux séminaire Les Echos à 1000 € la journée. A ce prix là, on s'attend évidemment à quelquechose de très consistant. Etait-ce le cas ?

A chaud, mon premier sentiment en sortant était que je m'étais clairement fait avoir. "Avais-je appris beaucoup de choses sur les différences cultuelles dans le management ?" "Avais-je assisté à des témoignages éclairants sur les difficultés que pose concrètement le travail en milieu multiculturel ?", "Avais-je découvert des pratiques d'accompagnement des équipes multiculturelles innovantes ?".

Non. Sur tous ces points, le constat était plutôt pauvre. Pas d'analyses approfondies dignes de ce nom, pas de chercheurs vraiment spécialistes du domaine, pas de témoignages sur des pratiques d'intervention et de conseil originales. Bref, la richesse ne se trouvait pas là.

Là où j'ai en fait trouvé mon miel, c'est sur la façon dont les entreprises analysent cette question, les stratégies qu'elles adoptent pour y faire face, les pratiques réelles qu'elles mettent en oeuvre. Ce séminaire est en ce sens précieux, y compris pour déplorer parfois qu'elles font en fait très peu de choses, que la façon dont elles abordent cette question paraît très fruste, qu'elles mettent en avant des pratiques sommaires (le stage miracle de 2 jours au management interculturel) en nous faisant croire que la réponse est à la portée de l'enjeu, que des dirigeants d'entreprise maîtrisent si peu leur sujet qu'ils sont capable de dire tout et son contraire dans la même intervention. Bref, il serait très facile de tirer un tableau noir de l'état de la réflexion et des pratiques dans ce domaine...

Cherchons donc plutôt à positiver en montrant dans tous ces témoignages d'entreprise (Accor, L'Oréal, Renault, Legrand, Lafarge, Redcats-La Redoute, IBM, Europ Assistance, Schneider, Dassault, Sanofi Aventis) les lignes de force, les problématiques telles qu'elles sont posées, les visions qui se dégagent.

Principal constat et je m'en tiendrai là pour ce premier article, la préoccupation essentielle qui anime tous ces dirigeants est évidemment celle de la cohérence et de la façon de la créer dans des mondes sociaux qu'ils acceptent en général de voir comme diversifiés (IBM mis à part, quoique Tim Stevens après une intervention assez caricaturale sur la vision très monolithique du modèle de management d'IBM concédait à certains moments qu'il fallait tenir compte des différences culturelles). Sans doute, là est le progrès essentiel...

La façon dont les dirigeants traitent cette question est d'abord de focaliser les équipes sur le business, avec des objectifs très ambitieux, des projets très concrets à mener dans un laps de temps très court. C'est notamment le cas dans les situations de fusion mais pas seulement. En gros, on ne laisse pas le temps aux personnes de réfléchir à la difficulté qui les attend, on ne cherche pas à leur imposer ou à leur conseiller des méthodes pour travailler ensemble, on les fédère sur un objectif opérationnel. C'est la stratégie qui a prévalu dans le cas de l'Alliance Renault-Nissan mais aussi chez Sanofi-Aventis ou encore chez Lafarge et avec succès nous disent les intervenants (Michel de Virville pour Renault, Heinz Werner Meier pour Sanofi-Aventis)

La deuxième approche qui a la faveur des dirigeants repose sur le partage des valeurs. Les témoignages de Schneider (Henri Lachmann, emblématique PDG du groupe jusqu'en 2006) et Dassault Systèmes ont en particulier beaucoup porté sur ce point. Il faut rendre explicites les valeurs du Groupe, les valeurs historiques de la maison mère et non pas des valeurs retravaillées dans le nouveau contexte de la mondialisation (qui à mon avis pourraient prendre une autre forme que celle qualifiée par Michel Berry de l'Ecole du Management, de "culture d'aéroport", un mélange de "globish, SAP et best practices") les assumer ("notre latinité" pour Dassault Systems, "notre culte du client" pour Legrand) les incarner en tant que managers pour en faire de véritables guides pour l'action ("on se fiche des valeurs affichées sur papier glacé, ce sont les attitudes et les comportements qui comptent" nous dit Henri Lachmann mais il faut néanmoins les expliciter et les écrire "je crois beaucoup à la valeur des mots" dixit Muriel Pénicaud). On pourrait rapprocher de ce point de vue celui de Gilles Pélisson, DG du groupe ACCOR qui insiste lui aussi sur le partage et la déclinaison des valeurs dans les attitudes et les postures mais aussi celui de Heins-Werner Meier qui souligne le formidable impact de l'intégrité comportementale du Président Dehecq sur la fédération des équipes allemandes au projet de Sanofi. Cette approche par les valeurs, la vision, l'appartenance au Groupe n'est pas exclusive d'autres formes d'identités culturelles qui peuvent exister au niveau des métiers (communautés de métier ou de branches mondiales chez Dassault Systems) ou du local (il faut respecter les cultures de proximité nous dit Muriel Penicaud). Il faut faire du GLOCAL (du GLObal et loCAL à la fois) renchérit Henri Lachmann. Cette question de la cohérence entre ces différents niveaux d'appartenance aurait cependant méritée d'être approfondie par les enseignants-chercheurs présents à la tribune car là se trouve sans doute l'un des problèmes essentiels, ça ne s'imbrique pas sans tensions ni contradictions et la vision que développe Henri Lachmann des valeurs d'entreprise ("ce qu'on garde, ce sont ses valeurs et tout le reste doit être local") me paraît irréalisable. A moins d'un heureux hasard, l'individu ne peut pas se référer en même temps et sans tiraillements douloureux à des valeurs d'entreprise enracinées dans un terroir qui lui est étranger et continuer à fonctionner avec ses propres valeurs issues d'une autre culture.

Troisième approche, les processus, les organisations et les métiers. Là les avis sont plus partagés. S'il est clair que la priorité est donnée aux processus de pilotage de la performance, pour le reste, sur les processus métier les avis divergent. Sur le pilotage de la performance, Gilles Schnepp, PDG de Legrand insiste sur la nécessité au-delà des outils de recourir à du management expatrié pour contrôler ce qui se passe réellement lorsqu'il s'agit de pays lointains (Chine, Inde, Russie en particulier). Sur les processus métier, chez IBM et Dell, c'est clair ils sont mondiaux et uniformes, au moins sur le papier. Pour l'Alliance Renault-Nissan, c'est plus compliqué. Sur le Système d'information, vue la complexité en jeu, on converge de manière pragmatique en fixant des objectifs de résultats aux équipes sans imposer de migrations autoritaires vers des outils communs. Au niveau des métiers, en fabrication et en contrôle de gestion on observe des convergences basées sur la sélection du Best of Both Worlds - pour prendre le langage branché du Boston Consulting Group-(le modèle de fabrication de Nissan, le modèle de gestion de Renault), on pratique également l'alignement autoritaire sur des processus groupe en matière de qualité (on ne peut pas échanger des composants si les critères qualité sont différents) et on avance à petit pas en ingénierie où les cultures métier sont très fortes.

Quatrième approche, plus originale, fédérer autour d'une pluralité d'identités de marque. C'est l'approche valorisée par Redcat, société du groupe PPR qui s'est développée par croissance externe et qui est propriétaire de 17 marques dans le monde dont la Redoute en France. Il faut préserver l'ADN de chaque marque nous dit Sharon Macbeath, DRH, conserver les talents, sécuriser les dirigeants. Ce qui va être partagé, mis en commun au niveau du Groupe ce ne sont pas les processus mais le réseau de compétences provenant de chaque marque . Chaque marque locale sert ainsi de tête de pont à l'arrivée d'une autre marque du Groupe. Elle fait bénéficier les autres marques de sa connaissance du marché, de son fichier de clients et bénéficie en retour des mêmes services. Ainsi chaque marque s'internationalise progressivement. Bougrement astucieux. C'est une approche que je découvre et qui me séduit beaucoup. Je pense qu'il y a là-dedans un véritable trésor, une vraie compréhension de la dynamique interculturelle qui peut naître dans un grand groupe dès lors qu'on respecte les identités culturelles et qu'on organise des synergies sur l'essentiel, ce que Sharon Macbeath nomme "intangible asset". A approfondir donc pour voir dans quelle mesure cette approche existe vraiment dans les faits et est transposable à d'autres contextes d'entreprises.

Enfin, dernière approche, la recherche de synergies RH et le développement du management. Je développerai ultérieurement ce point, il mérite d'être traité de manière approfondie et sans doute sous forme de rapides monographies car les pratiques sont dans ce domaine beaucoup plus hétérogènes. Pour vous mettre en appétit, j'ai trouvé un témoignage intéressant sur ce point, celui de Martin Vial, DG d'Europ Assistance.

En conclusion, quand on creuse un peu on trouve malgré tout de l'intérêt à ce séminaire...

Frenchie fréquenté par 314 visiteurs en mai 2007

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 04 Jun 2007 17:40:00 +0200

La fréquentation de Frenchie progresse grâce à vous. 314 visiteurs pour 657 visites effectuées.

Le référencement sur Google s'améliore également et commence à drainer de nouveaux venus. On peut arriver sur Frenchie par différents mots clés :
- signes culturels (en 1er)
- polyculturel (en 2ème)
- interculturel et multiculturalisme (en 4ème)

Par contre, Frenchie ne pointe qu'en 4ème page (peut mieux faire) et, côté "commentaires", ce n'est pas encore Top. Si vous voulez ajouter votre grain de sel, je vous rappelle que vous pouvez le faire en cliquant sur "commentaires", en bas de la note, en surbrillance en vert.

L'université Paris IX Dauphine et Sciences Po misent sur le management interculturel

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 04 Jun 2007 17:05:00 +0200

Cette année s'ouvre à Paris IX Dauphine un nouveau master (ancien DESS) consacré exclusivement au management interculturel. Il est intéressant de lire la façon dont Dauphine jusitifie la création de ce nouveau diplôme "... les groupes internationaux, pourtant dotés d’une forte culture organisationnelle, sont les premiers touchés par la persistance de différences culturelles et leur impact sur la performance de leur entreprise". Si Dauphine le dit, ça va finir par se savoir... surtout si Sciences Po s'y met également.

Sciences Po Paris annonce en effet l'ouverture dans le cadre de la formation continue d'un cycle de formation intitulé "diversité et management interculturel". Très axé sur le thème de la diversité, il comprend également un module consacré à la Mobilité internationale et au management des équipes diversifiées.

Donc, si deux grandes Institutions de Formation le disent, chacun dans son entreprise devrait être plus à l'aise pour soutenir l'idée qu'il faut prendre en compte la diversité culturelle dans le management des équipes et les processus RH. C'est sérieux !

Confucius, une certaine conception du lien entre enseignement et pratique

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 04 Jun 2007 11:15:00 +0200

A l'heure où la Chine se tourne à nouveau vers Confucius* (551-479 av JC) et au moment où l'enjeu chinois est de s'approprier les technologies et savoir-faire occidentaux, il est utile de s'imprégner de la vision que transmettent Confucius et ses disciples de l'éducation et de l'apprentissage.

Pour Confucius (Entretiens, chapitre VII) , il faut "étudier sans me lasser et enseigner sans relâche" mais le maître ne perd pas son temps à enseigner à celui qui n'a pas soif d'apprendre : "Je n'éveille pas celui qui n'y aspirait pas d'abord, je n'apprends rien à qui ne cherchait d'abord. Si lorsque je dévoile un coin, on ne me répond pas par les trois autres, je n'y reviens pas". Bénéficier de l'apprentissage du maître n'est donc pas un dû, il faut le mériter et chacun va chercher à en être digne car il n'y pas d'apprentissage sans rites et seul le maître peut les transmettre. Pour Xunzi, (Xunzi, II, "culture de soi", IIIème siècle avant JC), "l'étude consiste à prendre pour modèle les rites" et "sans le maître, comment connaissons-nous l'exactitude des rites ?".

Dans la pensée Confucéenne, l'étude est au service de l'action efficace, elle constitue un processus qui doit déboucher sur la mise en pratique. "Mieux vaut entendre que ne pas entendre, voir qu'entendre, connaître que voir et pratiquer que connaître. L'étude s'arrête à la pratique, qui permet la clairvoyance, laquelle conduit à la sainteté" (Xunzi).

Derrière ce mot "sainteté", il faut comprendre que dans la morale confucéenne, la pratique est la forme suprème d'accomplissement de l'homme, elle engage toute la personne et constitue le révélateur ultime de la profondeur des apprentissages effectués.

"Il en est qui se pénètrent de l'étude avec leur personne et leur esprit, d'autres avec leur bouche et leurs oreilles. Ceux-ci se perdent en conjectures et ne recherchent que des ombres et des échos. Quant à ceux qui se pénètrent de l'étude avec leur personne et leur esprit, c'est dans l'activité que leur pratique se révèle : ils la possèdent véritablement en eux-mêmes" (Wang Yangming, penseur confucéen du XV ème siècle).

On peut donc parier que les Chinois sauront s'approprier rapidement nos technologies et nos savoir-faire**. Les dépasser, c'est une autre affaire...

*voir par exemple l'article de Sébastien Billioud, chercheur au centre d'études français sur la Chine contemporaine de Hong Kong dans le remarquable numéro hors série du magazine Le Point de mars-avril 2007. Dans cet article, il montre l'actualité du confucianisme y compris dans la sphère économique : "des chefs d'entreprise se proclament confucéens et soutiennent toutes sortes d'activités, souvent éducatives; des organisations mettent en place des séances de lecture matinales et collectives des classiques...."'
** L'investissement des familles dans l'éducation de leurs enfants est par exemple considérable, une grande partie de l'épargne des ménages (37% des revenus soit près de 3 fois plus qu'en France) y est consacré. Source Le Nouvel Obs du 24-30 mai 2007, "A quoi rèvent les Chinois ?".

Différences culturelles franco-suédoises selon un article de "courrier cadres"

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 28 May 2007 12:40:00 +0200

Dans son édition de juin 2007, Courrier Cadres nous livre un morceau de vie d'une jeune française travaillant en suède.

Qu'apprend-on sur les différences culturelles franco-suédoises ?

En Suède, le télétravail fait partie intégrante da la culture de l'entreprise. Environ 10% de la population active le pratique, contre 2% en France.

Les organigrammes sont plats et la simplicité est de mise. "Tout le monde se tutoie et s'appelle par son prénom, chacun s'organise comme il l'entend et votre responsable n'est jamais sur votre dos". Voilà qui confirme la pertinence de l'indicateur de distance hiérarchique d'Hofstede.

La gestion du temps comporte aussi certaines particularités. "La journée ne se prolonge jamais au-delà de 17h. d'ailleurs, pour les Suédois, faire des heures sup n'est pas un mérite mais trahit plutôt un défaut d'organisation". La pause-café, le "fika", est une tradition à respecter. "Tous les employés s'arrêtent alors de travailler et s'accordent trente minutes de break". Mais attention, "on bosse dur, et l'obligation de résultats est impitoyable".

Côté salaire, les salaires sont plus élevés qu'en France au début mais après plusieurs années d'expérience, "la feuille de paie est vite plafonnée". Un témoignage qui est conforme au principe d'égalitarisme censée caractériser la société suédoise.

Dernière idée, la société suédoise est une société "ultra-conformiste" qui veut que le ménage-type possède les 3 V "Villa, Voowe och, Volvo" (une villa, un chien et une volvo). On pourrait voir ici la trace du faible niveau d'individualisme de la société suédoise (voir les travaux de Trompenaars à ce sujet).

Leçons de management interculturel selon Carlos Ghosn

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 28 May 2007 12:15:00 +0200

Dans un précédent article, nous présentions le point de vue de dirigeants de Renault sur l'Alliance mais que dit le patron lui-même. Dans une conférence donnée à la Maison de la Culture du Japon en mai 2002, Carlos Ghosn nous éclaire sur la façon dont il traite la question des différences culturelles dans le management.

Premièrement Leçon. Dans le cadre du rapprochement entre deux entreprises, faut-il reconnaître l'existence de différences culturelles ou bien les relativiser, voire les nier en cherchant à implanter une nouvelle culture d'entreprise ?
La réponse est sans ambiguité, limpide : "Ghosnienne ?". "Il était extrêmement important de dire que cette alliance n'allait pas rendre les identités floues, qu'on n'allait pas avoir des gens à moitié Renault et à moitié Nissan ou à 80% Nissan et 20% Renault. Dès le départ, nous avons expliqué qu'il y aurait Nissan d'un côté et Renault de l'autre, que les identités seraient respectées, que chacun se sentirait chez lui mais en même temps que nous allions travailler ensemble dans le but de renforcer la performance."

Deuxième leçon. Faut-il obéïr aux traditions culturelles nationales, d'entreprise ou bien oser les bousculer ?

Pour expliquer son approche, Carlos Ghosn nous renvoie d'abord au dilemme dans lequel il s'est trouvé. "Si j'écoutais tous les conseils, je n'avais plus qu'à fermer ma valise et repartir. Nous ne pouvions rien faire. Nous étions murés dans toutes les traditions qui étaient rapportées. Et en même temps, nous voyions quand même que le potentiel était là et qu'il fallait le faire et braver un certain nombre de tabous". Ensuite, Carlos Ghosn prend l'exemple du keiretsu, ce cordon ombilical qui lie les fournisseurs au donneur d'ordre et qui empêche un constructeur de diversifier son panel de fournisseurs. "Concernant le keiretsu, nous ne sommes pas partis d'idées préconçues mais de faits. Nous nous sommes aperçus que Nissan achetait la plupart de ses pièces 25% plus cher que Renault. A partir de ce constat, nous avons remis en question tout le processus d'achat de Nissan. Nous n'avons pas remis en cause le keiretsu par principe. Le keiretsu peut s'avérer performant pour Toyota ou d'autres mais dans le cas de Nissan il ne fonctionnait pas". Donc, en conclusion de cette deuxième leçon, oui il est possible et nécessaire de bousculer les traditions si ce changement est crucial et explicité par des arguments solides.

Troisième leçon. Quelle attitude adoptée face à la différence culturelle ?

Si l'on suit Carlos Ghosn, il faut d'abord l'identifier et en prendre la mesure. Entre Français et Japonais, "il y a des différences culturelles colossales".
Un exemple, parmi d'autres cités par Carlos Ghosn : "Les Japonais se méfient des grands concepts, si quelqu'un vient avec un grand discours, il le regarde avec beaucoup d'appréhension... Ils se méfient des théories, ils aiment les faits. La question qui vient immédiatement derrière un discours, c'est comment on fait ? C'est le processus qui est important, le résultat, la performance, la réalité".
Ensuite, il faut savoir s'enrichir de cette différence. "Imaginez un Français arrivant au Japon. Il peut se dire : Qu'est-ce qu'ils sont lents à prendre des décisions ! Critique de la différence. Il peut se dire aussi : l'exécution est parfaite, il y a des choses à apprendre. Valorisation de la différence. Le Japonais, c'est pareil. Il vient en France et dit : ils parlent beaucoup mais ils font peu. Il peut aussi trouver que c'est riche au niveau du concept, qu'il peut apprendre des prises de décision, de la réflexion stratégique. Tout l'art consiste à se touner vers le positif...".

En Russie, la confiance interpersonnelle est à la base de toute relation d'affaires

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 27 May 2007 10:20:00 +0200

C'est un des constats que nous fait partager Irina Andryushchenko, consultante RH spécialiste de la Russie, dans un article paru dans La Tribune du 14 mai 2007.

Cherchant à dépasser un stéréotype bien ancré sur les Russes qui postule que toute négociation doit se faire autour d'un verre de vodka, elle livre une explication éclairante sur la manière de faire du business en Russie.

"Pour un homme d'affaire russe, aller au restaurant avec un partenaire inconnu, c'est se donner les moyens d'en savoir plus sur lui, sa famille, sa vision du monde, sur la façon dont il fonctionne avec ses partenaires actuels. En un mot, c'est un moyen de vérifier s'il peut lui faire confiance et croire en ses promesses car si les choses tournent mal, il ne pourra guère s'appuyer sur le système judiciaire dans lequel il a très peu confiance". Par ailleurs, la vodka est une boisson ringarde à Moscou comme à Saint Pétersbourg, le verre de vin est par contre à la mode.

Autre stéréotype qu'Irina Andryushchenko cherche à démonter dans cet article, la soumission à l'autorité qui ne tient pas compte de la réalité dans les nouvelles pousses issues du boom économique russe. Dans ces dernières, nous dit-elle, vous seriez surpris de voir que la confrontation ouverte dans les réunions d'équipe de direction y est une pratique très courante. Si un collaborateur a une vision différente de celle de son patron ou du reste de l'équipe, il le dira ouvertement car il sait que se taire risque de mettre son entreprise en danger.

Bref, une vision de l'intérieur de la Russie qui nuance fortement nos stéréotypes dans un sens plus optimiste.

Travailler avec les Coréens selon Eric Sudej, Directeur de la filiale de LG Electronics

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 27 May 2007 09:25:00 +0200

Le journal du Net propose ce mois-ci un dossier très intéressant intitulé "manager une équipe internationale". Il comprend plusieurs témoignages dont celui d'Eric Surdej qui a particulièrement retenu mon attention.

N°1 de la fililale française du groupe LG Electronics et premier non-coréen à figurer au Comité Exécutif du groupe, il nous revèle sa vision du travail avec les Coréens.

Trois traits culturels des Coréens qui n'étonneront personne : les Coréens manifestent une confiance presque aveugle dans leur hiérarchie, ils identifient fortement leur intérêt personnel à l'intérêt collectif, ils sont de gros bosseurs.

Plus surprenant, mais témoignage concordant avec d'autres que j'ai entendus maintes fois chez des managers de Renault qui collaborent avec Samsung Motors, ils sont soupe au lait. "Ils peuvent, en l'espace d'une heure, passer d'une forte colère à une joie très ostensible. C'est extrêmement déstabilisant, si on ne prend pas le recul nécessaire" nous dit Eric Surdej. Chez Renault, on surnomme les Coréens les "Italiens de l'Asie".

En dehors de cela, Eric Surdej nous fait part de ses conseils sur le comportement à tenir en milieu multiculturel.

- Ne pas juger les autre cultures, ni chercher à les changer. Cela s'avèrerait totalement stérile.
- Chercher les synergies. Dans le cas de la collaboration Franco-coréenne, les coréens apportent leur rigueur dans l'élaboration et le respect des processus et les français leur insolence qui permet des confrontations positives d'idées et des "remises en cause salutaires".
- se tourner vers l'autre tout en restant soi-même
- une curiosité pour la culture de l'autre. "En étudiant un peu la Corée, son histoire et sa civilisation, j'ai beaucoup appris sur la façon dont ce peuple fonctionne".

De bons conseils que suivront plus volontiers les managers dès lors qu'ils sont portés par l'un des leurs et pas des moindres !

Management multiculturel et politique RH chez Sanofi-Aventis, Total et l'Oréal

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 20 May 2007 23:45:00 +0200

Pour prolonger la réflexion engagée dans un précédent article, je vous propose d’aller voir du côté de quelques grandes entreprises la façon dont elles abordent la question du multiculturel en particulier dans leur politique RH.

Pour ce faire, je m’appuierai sur une conférence donnée à l’Institut international du management par trois dirigeants d’entreprises françaises implantées mondialement : Sanofi-Aventis, Total et L’Oréal.

Chez Sanofi-Aventis, la volonté affichée est de ne pas chercher à substituer la culture d’entreprise aux cultures locales. On les comprend car qui peut dire quelle est la culture du nouveau Groupe après une méga-fusion d’à peine deux ans engagée entre deux entreprises dont l'une -Aventis- était déjà l'émanation d'une fusion récente. On fait donc du local et on fait passer au second plan la culture d'entreprise. En clair, ça se décline par exemple au Japon par un slogan pour recruter: « Soyez fier de travailler pour le Japon et ensuite rejoignez Sanofi ». Si on comprend bien, chez Sanofi-Aventis, on promeut le travail dans son pays d'origine. On est donc bien loin d'une gestion internationale des carrières.

Parallèlement est engagée une action sur les valeurs du Groupe pour les définir (audace, respect, créativité, courage, solidarité, performance) et ce d’une manière qui parle à tout le monde. Chose pas si simple car le mot « audace » est par exemple intraduisible en Danois et est chargé de connotations négatives chez les anglo-saxons, dixit le VP RH, Jean-Claude Armbruster. La solution pour contourner l’obstacle, traduire ces valeurs en 32 comportements observables. Exemples : la valeur « audace » peut se décliner par « fixer des objectifs ambitieux », la valeur « solidarité » par « aider un collègue qui est un moment en difficulté ». Apparemment, sous cette forme, c’est clair pour tout le monde et l'enquête diffusée auprès de 7000 salariés montre qu'il existe "une grande homogénéité de perception par delà les nationalités sur ce qu’il faut faire progresser chez Sanofi". Bien, et que faut-il améliorer en premier lieu, là retenez-vous « adapter son style de management à ses collègues ». Bref, on a l’impression que c’est le serpent qui se mord la queue et qu’on se retrouve au point de départ : tout le monde est d’accord pour dire qu’on ne tient pas compte chez Sanofi de la diversité dans le management…. C’est Intercultural Management Associates qui accompagne Sanofi dans cette action. Bravo aux super consultants d’avoir promu une approche qui permet d’arriver à ce constat là. Ils ont gagné du boulot pour très longtemps !!

Chez Total, le constat dressé par Carol Hart (Britannique), Directeur Management et Diversité à la DRH Production et Exploration, est lucide mais affligeant pour l’entreprise. Le top management est exclusivement franco-français alors que l’entreprise est présente dans 130 pays et le Comité Exécutif ne compte aucune femme. Partant de là, l’accent est mis sur la diversité comme une entrée vers le multiculturel. Sans doute le thème de la diversité - très consensuel aujourd’hui - bouscule moins et paraît moins à contre culture…

Côté actions concrètes, 25% des recrutements effectués aujourd’hui au Siège sont des non français. C’est mieux mais à ce rythme là, ce n’est effectivement pas la révolution. Côté Comité Exécutif pas de scoop sur une quelconque évolution !!! Autre approche qui laisse pantois : parmi les nouveaux embauchés dans le monde, 100 personnes ont le privilège de venir en France pour... intégrer la culture française car l’idée qu’on se fait du multiculturel chez Total est qu’il faut d’abord apprendre notre culture et notre langue pour évoluer dans le groupe. Les non français doivent avoir une capacité d’expression minimale en français et une compréhension suffisante, c’est incontournable.

La conférence se clôt sur l’intervention de Jean-Claude Le Grand, Directeur International du Recrutement chez L’Oréal, qui se fait un malin plaisir d’épingler Carol Hart : « Si je fixais une telle règle, je serai sûr de ne recruter aucun asiatique ». En dehors de cela, pour Jean-Claude Le Grand, il n’existe pas d’opposition entre universel et multiculturel, L’Oréal mélange les deux. Les pratiques de management se veulent universelles en particulier en matière de recrutement, d’intégration et de formation mais l’originalité culturelle est mise en avant car le métier de L’Oréal, c’est la beauté et "il n’y a pas qu’une seule vision de la beauté".

Pour tenir compte de cette diversité culturelle, l’approche, c’est de construire un portefeuille de marques internationales en préservant voire en amplifiant leur originalité culturelle. C’est aussi en matière RH, un top management réellement international, des équipes multiculturelles dans les divisions opérationnelles basées en France, une possibilité de s’expatrier pour les non français, une offre de formation métier diffusée par plaques régionales.

Bref tout paraît simple chez l’Oréal, sauf que j’ai d’autres sons de cloche qui laissent à penser que ce n’est pas si simple et que la tradition de culture orale chez l’Oréal, l’absence de définitions de fonction claires, la nécessité de « faire carrière » pour accéder à des postes à responsabilité ne sont pas des pratiques si universelles que cela. La langue de l’Oréal dont nous parle Claude Le grand dans son speech n’est pas comprise partout.

En résumé, les deux premiers fleurons de notre industrie nationale semblent découvrir le sujet et le troisième est une source d’inspiration utile mais en aucun cas un modèle car l’approche est très dépendante de son métier et de l’originalité de sa culture.

La best practice universelle n'existe donc pas encore, la matière reste à travailler... OUF, on peut continuer à réfléchir.

Les aventures d'un jeune chercheur français en Corée du Sud

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 07 May 2007 18:10:00 +0200

FRENCHIE référence certains blogs d'expatriés pour la qualité des récits et analyses. Jean-Charles Basin, jeune thésard au NRL, le CNRS coréen anime un blog depuis septembre 2004. Il y mêle des réflexions diverses sur sa vie au NRL mais aussi dans la société coréenne. Si vous avez peu de temps, allez dans la rubrique dans le bandeau de gauche "les plus" et "les moins". C'est évidemment une vision personnelle de la Corée mais on y retrouve des éléments qui convergent avec certains témoignages qu'on peut entendre sur la vie professionnelle en Corée du Sud (1-2-3 et 4) et quelques éléments surprenants (par exemple, 5)

1 - Il faut prendre au sérieux le niveau scientifique des Coréens. "La qualite scientifique de la Corée n’est plus à demontrer : rôle majeur dans l’électronique, l’informatique, la construction navale, etc…Par exemple, la Corée est le leader mondiale en construction navale. LG et Samsung sont des marques mondialement reconnues. Le KAIST est souvent considéré comme la meilleure universite d’Asie. La Corée est le pays ou la couverture internet haut débit est la plus importante".

2 - La vie sociale dans l'entreprise est ponctuée par des sorties nocturnes bien arrosées avec son hiérarchique. "Aller boire avec ses collègues et son chef est courant en coree et surtout obligatoire. Cela s’appelle le dwi-puli (litteralemennt, « apres relax ») et permet de franchir les barrieres hierarchiques tres fortes en coree. Ne pas participer a ces traditions vous mettrait a l’ecart du groupe et nuirait fortement à votre integration. ici, il ne s’agit pas de boire pour deguster l’alcool mais de boire jusqu'à être complètement saoul. Le directeur oblige tout le monde a etre plus saoul que son voisin. Il faut vraiment le vivre pour se rendre compte de comment ça se passe".

3 - La vie au travail envahit l'existence. "Les horaires dans les laboratoires de recherche universitaire sont vraiment ridicules. Ils arrivent rarement avant 10h mais sont au lab jusqu’à 3h du mat !!"

4 - Le respect dû à la hiérarchie. Il se retrouve "dans le language, ou une forme polie de conjugaison et une forme honorifique doivent etre utillisées".

5 - Parmi les surprises, l'organisation coréenne est perfectible. "Si un jour vous devez organiser une réunion ou un travail avec des Coréens, abandonnez tout de suite, ce sera plus simple !! en effet, ils ont une fâcheuse tendance à tout annuler ou modifier n’importe quoi au dernier moment !!"

Au-delà de ces quelques points, si vous fouinez sur le blog vous trouverez maintes anecdotes qui rendent ce pays attachant.

Et si vous n'étiez pas complètement convaincus, il vous reste à voir le sublime film de Im Sang-soo, "le Vieux jardin".

L'histoire : "Mai 1980, fuyant une manifestation réprimée par l'armée, Hyun-woo, jeune militant socialiste, trouve refuge dans la montagne auprès de Yoon-hee. Après avoir vécu une histoire d'amour passionnée, Hyun-woo fait le choix de retourner à ses activités politiques. Incarcéré dès son retour en ville, il sortira de prison 17 ans plus tard. Il redécouvre alors son pays et se souvient de son passé avec Yoon-hee".

Encore en ce moment dans les salles, dépêchez-vous...

Les signes et leurs significations selon les cultures

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 07 May 2007 17:10:00 +0200

Dans une formation que j'ai pu assurer récemment, une personne travaillant en Iran nous a fait part que le pouce dressé en haut représente une insulte à caractère sexuel. Apparemment, d'après quelques recherches rapides sur le net le sens de ce geste est similaire dans l'ensemble des pays arabes.

Dans le même genre de signes dont il faut connaître les significations différentes d'une culture à l'autre :

• En Inde un mouvement de tête de droite à gauche signifie une affirmation, tandis qu’un hauchement de tête de haut en bas signifie une négation.
• Le pouce de l’index en forme de "O” à la manière des pilotes et plongeurs pour signifier "tout est OK" veut dire "nous pouvons parler argent" en Japonais. En Espagne, ainsi que dans plusieurs pays sud-américains ou encore en Europe de l’est et en Russie, il s’agit d’une expression vulgaire.
• Au Japon, le sourire/rire peut traduire un signe d’embarras et de confusion. "Lorsque les gens de Nissan souriaient pendant que je parlais, raconte Jérôme, ingénieur spécialisé dans les courroies, je pensais qu'ils acquiescaient, et je continuais sans me poser de questions. Lourpé : chez les Japonais, ça signifie qu'ils sont gênés et qu'il faut tout recommencer"*.
• En Chine, lorsque l’on est invité et que l’on part immédiatement après le dîner, cela signifie que l’on a bien aimé ce dernier (attendre encore pourrait laisser penser que l’on n’a pas assez mangé).

Si vous avez d'autres cas de signes dont la compréhension peut être ambigüe pour un français, n'hésitez pas à utiliser la rubrique "commentaires".

* Témoignage recueilli dans un article de la revue Management - Octobre 2007 "Les vraies raisons du malaise chez Renault".

Transférer des compétences à l'international dans les pays de l'Est : le cas de la Grande distribution française en Pologne

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 07 May 2007 16:40:00 +0200

Le cas concerne le transfert de compétences de 4 acteurs majeurs de la grande distribution française : Auchan, Casino, Carrefour, Leclerc. Il est tiré d'un article de la revue Academy of Management Executive (2005, vol 19) de Marcus et Stéphanie Hurt : "Transfer of managerial practices by French food retailers to operations in Poland".

Ce cas est intéressant car il me semble caractéristique des approches les plus fréquemment mises en oeuvre par les entreprises : on commence par imposer son modèle sans trop se soucier des caractéristiques locales (ce qui est bon chez soi est nécessairement bon en soi); puis, constatant l'échec, on consent provisoirement à adapter le modèle en assumant le surcoût nécessaire; enfin, la tentation de réalignement du local sur les processus globaux regagne du terrain par souci d’efficience.

Dans le cas présent, l’orientation initiale choisie dans les années 1996-1997 fut de transférer le modèle français aux magasins polonais. Ce modèle, selon les auteurs, repose sur la compétence managériale et la responsabilisation des collaborateurs : la structure hiérarchique est légère, les processus de décision, de reporting et de contrôle sont fondés sur l’autonomie des personnes, leur capacité à prendre des responsabilités (département, rayon,…) en faisant preuve d’initiatives (réapprovisionnement des rayons, gestion des stocks, étiquetage, propreté, …) et en prêtant une attention forte aux coûts et aux clients.

Cette approche fut un échec. Les expatriés français (6 ou 7 managers pour superviser un personnel de 600 à 700 personnes) furent confrontés au silence, au manque de réactivité et d’initiative, à des formes de résistance passives (indifférence, insouciance), à l’absentéisme, à des cas de vol et d’alcoolisme au travail. A noter que les managers ne parlaient pas le polonais, d’où le recours systématique à des traducteurs complexifiant les échanges et creusant la distance hiérarchique.

Pour expliquer cet échec, les auteurs avancent des thèses classiques liées au passé communiste. Dans le modèle communiste, les Polonais avaient appris à se conformer aux volontés du chef : faire preuve d’initiative était un comportement déplacé, souligner un problème était considéré comme subversif. L’intérêt au travail était limité, les salariés faisaient preuve de résistance passive sous forme d’absentéisme et de sous investissement dans le travail. Les horaires étaient peu respectés. La réalisation de soi passait par des activités extra professionnelles. L’attention au client, le souci de lui rendre service n’existait pas. La relation entre le travail fourni et la rémunération perçue était très lointaine pour ne pas dire inexistante.

Dans la seconde phase, l’attention fut portée sur les résultats plus que sur le respect des standards de la maison mère. Il fallait réussir coûte que coûte. Le management changea d’orientation et supervisa de manière très rapprochée les collaborateurs polonais, des gardes de sécurité furent embaucher pour surveiller le personnel, des licenciements furent effectués pour les cas de vol et d’alcoolisme au travail. Le mode de management privilégié fut directif : les instructions furent donner de manière détaillée, les priorités étaient établies exclusivement par le management. Les embauches furent réservées aux personnes âgées de moins de 40 ans, supposées plus adaptables car moins formatées par le modèle communiste.

Parallèlement, les managers français cherchèrent à davantage s’insérer dans le contexte polonais en prenant part aux festivités locales, en célébrant les évènements qui ponctuent la vie des salariés. Quelques cas de promotion de salariés polonais envoyèrent un signal à l’ensemble des salariés polonais sur les comportements reconnus : transparence dans le reporting, capacité d’analyse et de résolution de problème. L’effet de ces démarches d’encouragement mirent plusieurs années à porter leurs fruits mais permirent progressivement de remplacer le management par des personnels locaux. Ainsi, le recrutement fut transféré aux managers locaux.

Au niveau du management, les contrôles purent être relâchés, des primes de performance collectives furent mises en place pour doper la performance.

La fierté pour cette profession gagna du terrain chez les salariés au fur et à mesure que la grande distribution fut perçue dans la société polonaise comme un vecteur de progrès social et un secteur à la pointe de la technologie (informatique, EDI, scanning).

Malgré ces progrès, le corporate cherche aujourd’hui (2005), dans une troisième phase, à réaffirmer le modèle managérial français. L’objectif est de limiter la différenciation locale et de réintégrer les filiales étrangères dans une politique d’ensemble notamment au niveau des pratiques managériales et RH. La perception des dirigeants est qu’il est aujourd’hui possible de converger vers le modèle de la maison-mère, la phase de transition étant achevée.

Le cas s’arrête malheureusement là (2005). Si vous avez des nouvelles fraîches sur la situation actuelle, je suis très intéressé…

Conférence "interculturel et diversité : comment mieux travailler ensemble ?"

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 07 May 2007 14:35:00 +0200

A noter dans vos agendas une conférence intitulée "Interculturel et diversité : comment mieux travailler ensemble ?" Le programme est très intéressant comme vous pouvez le constater en cliquant sur le lien. Les deux grands spécialistes sont là (Hofstede et d’Iribarne) et de nombreux dirigeants d’entreprises.

Une explication culturelle aux fameux "coups de pompe" des japonais en réunion

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 22 Apr 2007 16:20:00 +0200

En France, dormir en réunion est perçu comme une forme d’affront « il ne s’intéresse pas à ce qu’on dit » ou de faiblesse « il ne tient pas le coup ». Au Japon, piquer du nez en réunion est en revanche socialement acceptable et celui qui s’endort se fera réveiller gentiment d’un coup de coude par son voisin quand viendra son tour de parole. On pourrait penser que cette présence est inutile, et bien non. Le directeur de la production dans une entreprise qui voit son collègue du marketing en train de dormir en face ne peut faire abstraction de sa présence : il le voit, il doit donc veiller à le prendre en compte et être vigilant à ce qu’il dit. Un Japonais peut aussi ne dormir que d’une oreille… ».
Qu’est-ce qui peut donc expliquer ces différences ?
Au Japon, le sommeil n’est pas stigmatisé, ce qui est valorisé c’est le temps de présence collective, le nombre d’heures consacré au groupe. A l’inverse, notre vision occidentale de l’efficacité au travail, le fait d’être le plus efficient possible pour se dégager du temps pour soi est plutôt mal considérée. De même, beaucoup dormir, veiller à sa santé, tout mettre en oeuvre pour être « frais et dispos » risquent de rencontrer une franche réprobation. Car, au Japon, ne pas avoir le temps de faire du sport, d’aller au cinéma, et même de se consacrer à sa vie de couple et à sa vie de famille est une marque de dévouement. Pour les Japonais, c’est dans le dévouement et le sacrifice de soi que se situe la clef de la réussite individuelle.
Pour approfondir ce sujet, voir l’article publié sur le site "handaî" qui s'adresse aux professeurs qui enseignent le français au Japon.

"Manager à distance" est en librairie !

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 22 Apr 2007 12:05:00 +0200

Manager à l'international, c'est manager dans un contexte multiculturel mais aussi à distance. Dur, Dur... Dans ce "basic" des Editions INSEP CONSULTING, je donne des conseils pratiques pour relever les 4 défis du management à distance :
- Le défi managérial : comment faire converger l'équipe vers des objectifs communs, instaurer des méthodes de travail en groupe efficaces, fiabiliser le processus d'évaluation,...
- Le défi organisationnel : programmer le travail et le suivre à distance, gérer le temps de l'équipe...
- Le défi relationnel : entretenir une présence à distance, créer du lien, mettre en place un soutien efficace,...
- Le défi technique : connaître les fonctionnalités des principaux outils du travail à distance et savoir en faire le meilleur usage.

Il est disponible en ligne et dans les grandes librairies. Bonne lecture et rendez-vous sur mon nouveau blog e-manager

Sociologie des cafetiers chinois à Paris

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 14 Apr 2007 13:20:00 +0200

France Info a diffusé le mois dernier un mini reportage très intéressant sur les cafetiers chinois à Paris.

Première découverte, 1/4 des bars tabacs parisiens sont détenus par des chinois et 50% des établissements qui changent de main aujourd'hui dans la capital sont cédés à des chinois.

On pourrait craindre de voir nos chers estaminets sinisés, pas de crainte nous dit-on dans le reportage, les chinois respectent parfaitement notre culture, la physionomie du café parisien n'a pas changé et le personnel est d'origine culturelle diversifiée. Le jambon-beurre n'a pas non plus été supplanté par le bol de riz !

A quoi doit-on ce succès chinois ? A la solidarité financière de la communauté... Se soutenant mutuellement, les chinois n'ont pas de mal à réunir les fonds nécessaires et s'ils sont de très bon négociateurs, ils sont aussi très fiables en affaires.

Et, enfin, on s'en doutait, ce sont de très bons commerçants.

Si ce sujet exotique vous intéresse, vous pouvez écouter un extrait du reportage dans le document en pièce-jointe. cafetiers_chinois.MP3

Comment un équipementier japonais transfère ses compétences de production à sa filiale américaine ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 14 Apr 2007 13:10:00 +0200

Pour une société fortement internationalisée, la capacité à transférer rapidement sa technologie et ses compétences à l’ensemble de ses filiales devient un avantage concurrentiel déterminant.

Dans un article publié en 2005 dans la revue internationale « Journal of world Business », Massaki Kotabe étudie la manière dont un équipementier automobile japonais transfère ses compétences à sa filiale américaine. Voilà brièvement résumé, ce que l’on y apprend.

Le transfert de pratique est bien plus compliqué que de fournir une documentation électronique. Ce n’est pas parce qu’un savoir-faire, une connaissance est explicitée qu’elle peut être exploitée. Il faut qu’il y ait une compréhension commune du message et au-delà une pratique commune. L’auteur cite l’exemple du savoir-faire relatif au contrôle qualité, à l’utilisation et à la maintenance des outils et des machines, à l’identification des causes racines.

Par ailleurs, en contexte international, le recours à une langue commune - bien souvent l’anglais - ne permet pas de résoudre la difficulté. Au-delà du fait qu’elle est bien souvent mal maîtrisée, les normes de communication, les formes d’expression restent très imprégnés de la culture d’origine et les incompréhensions sont légions. Le recours à un interprète, outre que cette solution soit coûteuse et pas toujours facile à mettre en place, s’avère perturbant dans la communication et source de malentendus dès lors que le langage devient très technique et donc difficile à maîtriser par un interprète.

Finalement, l’efficacité du processus de transfert repose sur 4 pratiques pédagogiques simples :

- Le recours au dessin (drawability) : signes, images, diagrammes. On peut distinguer le dessin normé du dessin spontané. Les formateurs japonais portaient avec eux un carnet sur lequel ils dessinaient des croquis, des diagrammes afin de se faire comprendre.
- La démonstration sur la machine, par l’exécution de la tâche. « Quand l’ouvrier américain ne savait pas quel outil utilisé, le technicien Japonais prenait simplement le bon outil et lui tendait, voire prenait le relais en exécutant lui-même la tâche. Cette phase du transfert n’était accompagnée que d’un minimum d’échanges verbaux «This good, this no ». Parfois, l’ouvrier américain s’asseyait et observait le formateur japonais exécuter correctement le geste.
- Le recours au toucher pour sentir le défaut (qui ne peut pas être repéré par une machine) et pour poser un diagnostic juste sur l’origine du problème (en prélevant la pièce défectueuse)
- L’action menée en commun et la répétition pour acquérir le geste professionnel

Les Européens face à la mondialisation : les Français les plus pessimistes

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 02 Apr 2007 14:15:00 +0200

La Fondation pour l'Innovation Politique publie une étude réalisée par un institut de sondage suédois intitulée "Les Européens face à la mondialisation". Conduite dans 17 pays auprès de deux panels réprésentatifs par pays (1000 jeunes et 300 aînés) entre octobre et novembre 2006, elle permet de mesurer un certain nombre d'écarts très éclairants entre l'Europe et 3 autres pays : Etats-Unis-Russie-Japon (question n°15 du document word en attaché).Etude_European_Youth.2.doc

Elle donne aussi une lecture très instructive des écarts de perception au sein de l'Europe sur quelques dimensions clés (graphique 8) :
- Réglementation et ordre vs liberté individuelle
- Société redistributive vs société récompensant l'effort individuel
- Libre échange vs protection de l'industrie nationale
- Faible niveau d'imposition vs état providence fort

Quelle est la perception des Français sur la mondialisation par comparaison aux autres peuples ?

Ils sont en faveur de la liberté individuelle, plutôt pour une société redistributive, pour un état providence fort et résolument favorables au protectionnisme.

On ne s'étonnera donc pas en conclusion que les Français sont les plus pessimistes quant aux impacts de la mondialisation sur l'emploi en général et sur leur propre chance de réussite. Les pays les mieux disposés face à la mondialisation sont l'Estonie, la Pologne et la Suède.

Bref, nous cultivons notre différence mais pas dans un sens enthousiasmant !

Commment Saint-Gobain recrute son personnel en Inde ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 27 Mar 2007 09:35:00 +0200

J'ai pu assister la semaine dernière à un séminaire sur l'industrie automobile en Inde et en Asie du Sud organisé par Ubifrance. En guest star, Sylvain Bilaine, Directeur Général de Renault India qui commentait la décision stratégique de Renault d'implanter une usine en Inde à Chennai (Madras) avec pour partenaires Mahindra et Nissan.

Mais, l'intervention qui a le plus retenu mon attention fut celle du Directeur de Saint-Gobain Sekurit India qui portait en partie sur le processus de recrutement.

En dehors des éléments classiques (diplôme, compétences, références professionnelles, tests de connaissances,..) j'ai pu relever en effet quelques bizarreries dans le processus de recrutement.

D'abord des tests physiques d'efforts. Saint-Gobain ne recrute pas des GI mais prête une attention toute particulière à la santé de ses futurs collaborateurs. En Inde, en effet, l'état sanitaire de la population n'est pas le même qu'en France, le checking médical doit être particulièrement soigné. Ensuite, la couverture maladie est assurée par l'entreprise, il vaut donc mieux limiter le risque en prenant quelques précautions. Enfin, contrairement à ce qu'on pense en France, une entreprise peut très difficilement licencier un employé en Inde, il est même extrêmement protégé par la législation sociale.

Ensuite, on check "le family background".

Ah ! et qu'y a t-il derrière ces termes abscons ? Et bien en fait, "le nom dit beaucoup de choses à un indien", dixit l'intervenant. Ne me satisfaisant pas de cette réponse, j'ai osé proposer le rapprochement avec le sytème de castes. Voulez-vous donc dire que vous tenez compte dans votre recrutement de la caste à laquelle appartient la personne ? "Non, moi je ne m'en occupe pas, un brahmane de l'usine fait cela très bien. D'ailleurs, vous parlez de castes mais il y a aussi des sous castes", m'a t-il dit ? En gros, passez moi l'expression, cette affaire est totalement indémerdable pour un français et il vaut mieux sous traiter cela à quelqu'un qui saura prendre en compte cette réalité sociale pour éviter toute incompatibilité préjudiciable à l'efficacité du collectif.

Suis-je entrain de révéler un secret ? A vrai dire, non. D'abord, cette communication était publique et ensuite ce que je suis à mon avis entrain de montrer, c'est que derrière les discours de façade sur la globalisation des processus RH se cachent bien des disparités culturelles dont l'entreprise, bon gré mal gré, tient compte. Faut-il alors céder devant ces discrimations sociales ? Peut-être pas, mais c'est une question difficile qui ne se résoud pas dans les bureaux feutrés des Sièges sociaux. Un processus formalisé de recrutement, même validé par le corporate, ne parvient pas à effacer d'un coup de baguette magique 4000 ans de discrimations... Le manager local doit tenir compte de cette réalité sociale sans pour autant, nécessairement, s'y conformer...

L'esprit Kaizen est-il culturel ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 26 Mar 2007 23:20:00 +0200

Le kaizen peut-il être transposé dans une autre culture que la culture japonaise ?

Toyota en a douté pendant longtemps. Toyota a implanté sa première usine aux Etats-Unis en 1984 après 27 années d'exportation vers ce pays. La cause de cette prudence : Toyota redoutait que son système de production ne soit pas exportable.

Depuis, Toyota a implanté son système dans une trentaine d'usines dans le monde et la qualité semble comparable à celle obtenue au Japon. Toyota sait donc implanter le TPS dans une autre culture.

Alors, le TPS, un système qui relève uniquement de la culture d'entreprise ?

La variable "culture d'entreprise" joue mais à la marge si l'on suit Patrick Pelata (N°2 chez Renault et ancien N°2 français chez Nissan) puisqu'il dit dans une conférence déjà citée que le Total Quality Management est une force de Nissan même si , s'empresse t-il de dire avec regret, "Nissan n'a jamais pu l'intégrer aussi bien que Toyota sauf dans la fabrication et l'ingénierie" (ce qui pour un constructeur automobile couvre un champ très large de son activité et montre que Toyota n'est pas seul à maîtriser le TQM).

Pour Louis Schweitzer ("Mes années Renault"), il est clair que le TPS ne relève pas de la seule culture d'entreprise et qu'il y a bien autre chose qui renvoie à la culture japonaise : "la qualité totale des Japonais ne se résume pas à un mode d’exécution du travail. Il s’agit aussi d’une sorte de doctrine ou de religion laïque. Cet aspect doctrinal de l’approche japonaise n’a jamais pu prendre racine chez Renault".

Malheureusement, je n'ai pas de contacts privilégiés avec Louis Schweitzer pour savoir ce qu'il met derrière "sorte de doctrine ou de religion laïque". Est-ce l'esprit de Confucius qui souffle ? Est-ce le culte de la compétition qui caractérise aussi le fonctionnement des entreprises japonaises ?

Mais alors, par quel mystère Toyota réssit-il à transférer son modèle hors de ses frontières ? Il semblerait que Toyota y parvienne par une forme d'hybridation culturelle. Toyota ne se contente pas d'implanter une boîte à outils : l'esprit kaizen est inculqué par des stages en immersion dans les usines japonaises, par une présence soutenue d'équipes japonaises dans les usines implantées à l'étranger, par une compétition permanente entre usines animée depuis Nagoya. Pour autant, Toyota adapte son modèle. L'exemple le plus manifeste est le chemin qu'a parcouru Toyota pour adapter son modèle de dialogue social à la culture occidentale. Lorsque Toyota s'implante aux Etats-Unis, la condition est l'absence de syndicats. 5 ans plus tard, au Royaume Uni, Toyota accepte bon gré mal gré une présence syndicale en retenant le syndicat de son choix. 5 ans plus tard encore à Onnaing, Toyota accepte la pluralité syndicale.

On a vu dans un précédent article que le TQM pouvait faire bon ménage avec la foi musulmane. Finalement, il semblerait que ce qui caractérise le toyotisme soit une forme de transcendance qui imprime chez l'individu, au delà des outils, une recherche permanente de la perfection. Le toyotisme est assez indifférent à l'origine de cette transcendance, Confucius, Mahomet, une forme laïque de transcendance, peu importe, du moment que ça souffle très fort.

La question que doivent se poser les entreprises françaises qui veulent implanter le TQM, c'est donc celle des fondations culturelles sur lesquelles elles vont le développer et la manière dont elles pensent le faire vivre au quotidien (la grande leçon du Japon, c'est l'importance du quotidien nous dit Michel Crozier dans "l'entreprise à l'écoute"). Ce qui revient à se reposer la question de l'identité française au travail... J'ai cité dans l'article précédent, l'esprit d'autonomie mais cela suffit-il à constuire un socle culturel propice au kaizen. Non, il faut aussi du collectif. Et alors, en France, c'est quoi le collectif, qu'est-ce qui le porte ? J'ai quelques idées à ce sujet que j'exposerai bientôt mais vous, qu'est-ce que vous en pensez ?

L’identité française au travail

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 26 Mar 2007 18:15:00 +0200

Le débat politique actuel sur l’identité française titille beaucoup de gens en ce moment :

« Vous qui avez des points de comparaison, qu’est-ce qui caractérise le Français au travail ? » m’a t-on lancé la semaine dernière alors que j’animais une formation.

Vaste sujet.

Sur le vif, j’ai pu me référer à mon expérience aux Etats-Unis. Ce qui m’avait le plus frappé, c’est le rapport que les Américains (Côte Est) entretenaient avec les règles. Alors que pour nous, Français, la règle est pour la plupart des gens un point de repère avec lequel il est possible de jouer ; pour un Américain, elle est une réalité qui s’impose à chacun…STRICTEMENT.

L’autre aspect, également hérité d'une comparaison avec les Etats-Unis, c’est le rapport qu’un Français entretient avec le management par les valeurs. A la différence de l’Américain, le Français a une tolérance très faible à toute démarche qui viserait à lui inculquer des valeurs. Il veut bien être éclairé mais surtout pas évangélisé. Il revendique la possibilité de se forger lui-même son point de vue. Notre héritage laïque des Lumières sans doute ?

De retour à mon bureau, je suis allé fouiner dans un ouvrage de Michel Crozier, le plus petit, mais peut-être le meilleur, « L’entreprise à l’écoute » dans lequel il aborde cette question de l’identité française.

Qu’est- ce qu’on peut y lire ?

« La société française a considérablement investi dans les modèles et les mythes bureaucratiques. Elle ne peut concevoir facilement d’organisation qui ne soit structurée, hiérarchisée, contraignante ».

Pourquoi ? Serait-ce pour rivaliser avec le talent organisateur de sa consoeur allemande ? Serait-ce pour donner corps à « la passion française de l’égalité » chère à Tocqueville ? La bureaucratie étant la meilleure garante de l’égalitarisme formel… Crozier ne prend pas part à ce débat, il s'intéresse surtout aux implications du modèle bureaucratique dominant.

« Les Français ont accepté bon an mal an d’être régentés par des règlements mais ils ne s’y sont pas conformés ». « On édicte toujours plus de règles pour gérer tous les cas de dérogation à la règle. A peine une règle a t-elle été édictée, que le génie français se met en mouvement pour inventer des moyens de contournement ».

« Les Français sont-ils donc indisciplinés ? » interroge t-il. « Non. C’est l’hétéronomie qui ne fonctionne pas mais l’autonomie des français, entendue comme la capacité à suivre un comportement dicté par des règles morales, est grande ».

Je souscris pleinement à cette vision du Français. Si l’on veut obtenir beaucoup d’engagement d’un Français, il faut lui faire confiance, lui laisser beaucoup d'autonomie et il s’en révèlera généralement digne.

Faut-il aller chercher Toyota pour le comprendre ? Ecoutons ce que dit Shiori Naka, coordinatrice Ressources Humaines à l’usine d’Onnaing près de Valenciennes dans un article publié dans le journal Le Monde du 1er février 2001.

« Nous avons été surpris par l'esprit d'autonomie des gens du cru…. Chez nous, être autonome a un sens péjoratif. Le travail en équipe et le partage des informations passent avant tout. … Le kaisen ou amélioration en continu marche même mieux en France qu'au Japon... Le Français, très spontané, qui s'exprime facilement , s'y plie plus volontiers que le Japonais, enclin à résister et à se taire quand il rencontre une difficulté ».

Comment interagir efficacement dans des équipes multiculturelles ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 18 Mar 2007 14:45:00 +0100

Pour faire court, les entreprises sont entrain de passer de la relation culturelle bi-directionnelle (la maison-mère travaille avec chacune des filiales indépendamment les unes des autres) à un travail en équipe multiculturelle (la maison-mère coordonne un travail collaboratif entre correspondants de chaque filiale).

Cette réalité change profondément la nature des difficultés que pose la coopération internationale. Dans le premier cas, la difficulté interculturelle peut être résolue en faisant travailler des personnes qui connaissent la culture et la langue de l’autre. Si cette ressource n’existe pas, on peut facilement concevoir un accompagnement par des cours de langue et par des stages interculturels où l’on apprend à interagir efficacement avec un ressortissant de tel ou tel pays.

Dans le second cas, le recours à des collaborateurs polyglottes et polyculturels trouve vite ses limites. Il faut inventer un espace de jeu commun, une méta-culture faite d’une langue commune et de repères comportementaux partagés. C’est ce que tentent de faire en ce moment les entreprises les plus internationalisées.

Cet espace de jeux comprend le « global english », la définition des valeurs de l’entreprise auxquelles tout le monde est censé se conformer, quelques méthodes de travail (conduite de projet, travail en équipe,...) inculquées sous une forme si possible identique partout dans le monde et, parfois, une formation à la relation et au management interculturels.

Comment les entreprises conçoivent concrètement cet espace commun ? A quels résultats aboutissent-elles ? J’aurai l’occasion d’évoquer quelques exemples dans d’autres articles mais peut-être que vous avez de votre côté des exemples à nous faire partager. Surtout, n’hésitez pas ….

Que disent les dirigeants de Renault des différences culturelles entre Japonais et Français ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 18 Mar 2007 14:35:00 +0100

Pour Georges Douin, aujourd’hui en retraite mais Directeur à l’International au moment de la conférence donnée à l’Ecole de Paris du management en 2002 :
« Les Français sont très conceptuels et adorent passer beaucoup de temps à réfléchir. Chez Renault, quand on a pris une décision, la plupart des gens considèrent que c’est une bonne base de discussion. Les Japonais, au contraire, une fois la décision prise, ont une vitesse d’exécution phénoménale. Le commitment est précédé par une longue étude, débattue entre les différents niveaux de management. À partir du moment où il est défini, tout le monde s’engage dessus et fera tout pour tenir cet engagement. Le management est également très différent, plutôt top-down en France, et bottom-up au Japon ».

Pour Patrick Pelata, aujourd’hui N°2 de Renault et au moment de la conférence donnée à l’Ecole de Paris du Management en 2003 , Directeur de la stratégie, du produit et du design :

Le commitment (« tout le monde tiendra son engagement, quitte à travailler la nuit ou le week-end, ou à mobiliser d’autres personnes via sa hiérarchie »), le pragmatisme (à partir du moment où un processus nouveau a démontré des résultats concrets, il n’est plus discuté, contrairement par exemple à la culture française où des guerres de religion peuvent perdurer pendant des années) le travail en groupe (« 20 personnes prises au hasard arriveront toujours à travailler ensemble de façon très efficace ») font parti des points forts de Nissan. Le processus de concertation (le nemawashi) ne comporte pas que des avantages (« il fonctionnait mal en donnant lieu à des décisions compromises, affadies au fur et à mesure des consultations »).

Parmi les progrès réalisés grâce à l’appui des français figure au premier plan le développement d’une approche orientée client. « Les entreprises japonaises ont un rapport très fort avec leurs clients, mais seulement dans le cadre très strict de la gestion de la qualité. En dehors de cela, l’approche-client, qui consiste à penser les problèmes, l’évolution du réseau ou le marketing du point de vue du client n’existait pas ».

Enfin Carlos Goshn a développé l’esprit de responsabilisation qui l’a « conduit à remplacer les primes à l’ancienneté par des primes individualisées et un système de stock-options" et à "déléguer très souvent en accordant toute sa confiance". "C’est une nouveauté pour les Japonais, qui sont habitués à un système extrêmement hiérarchisé. Il a importé de son expérience américaine chez Michelin la gestion financière et son cortège d’outils (Net present value, Weighted Average Cost of Capital, Consolidated Operating Profit)".

Ecoutons à ce sujet, Georges Douin :

Lors du salon de Tokyo, en 1995, j’avais été émerveillé par le feu d’artifice des produits nouveaux de Nissan, et je ne comprenais pas comment une telle variété était possible, alors que chez Renault, nous étions continuellement arrêtés dans nos ambitions dès les premières analyses de coût. Interrogé à ce sujet, un responsable m’a répondu sans hésitation : « c’est très simple : nous perdons de l’argent sur la plupart de ces produits ! »

Enfin, pour clore cet article, donnons le mot de la fin à Louis Schweitzer, l’initiateur de ce rapprochement (Mes années Renault, page 131).

« L’histoire du peuple japonais illustre qu’il a toujours su apprendre des autres cultures. C’est même un des très rares peuples à avoir su absorber les savoir-faire d’autres cultures sans pour autant être envahi par elles… Il s’agit vraiment d’un peuple « apprenant » qui est capable de digérer dans sa propre culture les nouveautés qu’il reçoit ».

Benoît nous a écrit !

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Thu, 15 Mar 2007 16:20:00 +0100

Un premier commentaire sur un blog, ça se fête et ça se partage. Merci donc à Benoît de mettre un peu d’interactivité dans ce blog qui tournait au monologue.

Mais, au fait, qui est Benoît ? Pour le savoir, je vous invite tous à aller le découvrir sur son blog. Une visite qui fait partie des belles rencontres qu’on peut faire sur la blogosphère.

Vous y lirez que Benoît est un jeune français expatrié pour un an en Asie (déjà 9 mois d'écoulé... et les Jeux Olympiques alors !). Il vit apparemment à Pékin (Beijing en Chinois) et peut-être à Shanghaï, doit être ingénieur, issu probablement de central et occupe une fonction riche (il est notamment question d’audit fournisseur et de séminaire kaizen). En tout cas, c’est son identité numérique (nouveau concept à la mode de la blogosphère) telle qu’il nous la livre au fil de ses posts (terme aussi à la mode). Mais peut-être avance t-il masquer... N'oublions pas qu'il est en Chine... (Oh le lourd sous-entendu ! Préjugé ???)

En tout cas, curieux de tout ce qui se passe là-bas, il vous transportera dans l’univers chinois. ça au moins c'est sûr... il y a du vécu.

Alors, comment c’est ? Comme on pouvait s’y attendre ça bouillonne, c‘est étrange et ça fait marcher les neurones.

De ce côté là, pas de problème pour Benoît. Il parle chinois, développe une analyse économique qui ne manque pas d’intérêt, et n’hésite pas à faire appel aux plus grands philosophes chinois ou occidentaux pour décrypter cet univers abscons.

Côté relations humaines et management, c’est en revanche plus compliqué. J’y reviendrai dans un post (allons-y, soyons branché) car c’est suffisamment riche pour mériter analyse. Pour vous mettre en appétit, heureusement qu'Hofstede n'a pas pu les évaluer sur son échelle de distance hiérarchique, ils seraient vraiment très mauvais.

Pour ce qui est du commentaire qu’il nous livre, je ne botte pas en touche mais je demande aussi réflexion car la réponse n’est pas évidente.

Certes, le rapprochement entre Kaisen et Confucius, méritait plus d'explications. Si le Kaisen fait appel, à mon avis, à des valeurs telles que la recherche de l'excellence (un des piliers de la morale confucéenne), il suppose également des capacités à travailler en groupe et une communication ouverte, éléments qu'il faut puiser ailleurs que chez Confucius et qui font apparemment défaut aux Chinois.

Pour autant, le débat n'est pas clos sur le Kaisen et ses fondements culturels. On y reviendra...

En attendant, bonnes visites à tous sur le blog et belle vie à Benoît dans l'Empire du Milieu...

Bernard

Quand prendre un engagement sur le délai revient à défier Dieu ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 13 Mar 2007 14:35:00 +0100

A une conférence à laquelle j’ai pu assister, une personne en charge du déploiement du Système de Production Renault en Iran déclarait "il est difficile de faire prendre un engagement sur un planning à des Iraniens pour qui, prévoir, c’est s’en remettre au bon vouloir de Dieu" InChallah, si Dieu le veut", disent-ils. Autrement dit, les Iraniens semblaient lui dire « on veut bien se mobiliser pour rentrer dans vos jalons projet, mais ne nous demandez pas de prendre un engagement sur le délai car cela revient à défier Dieu ».

Au-delà de cette anecdote, on ne peut que constater avec le philosophe Régis Debray (« le feu sacré ») que le religieux fait un retour en force partout dans le monde et que ce mouvement ne concerne pas que le monde islamique.

« …le divorce entre bouddhistes et musulmans au sud de la Thaïlande, l’officialisation de l’Islam en Indonésie, avec enseignement religieux obligatoire, l’explosion de la religiosité vietnamienne, la multiplication par cent du nombre de bouddhistes à Taïwan en trente ans, l’entrée fracassante des Pentecôtistes sur la scène politique brésilienne, l’islamisation des lois au Pakistan, la crue des sectes en Amérique Centrale et du Sud, les fractures, ethno-religieuses de l’Europe balkanique…. ».

A cette liste déjà longue, on pourrait rajouter la percée de la secte Fa Lun Gong en Chine ainsi que les tentatives du Parti Communiste de réhabiliter officiellement le confucianisme tant rejeté par Mao, l’inscription de la Charia dans la constitution pakistanaise, les nationalistes hindous du BJP au pouvoir en Inde de 1999 à 2004, le retour des conservateurs chiite en Iran en 2004, l’inspiration religieuse de la politique américaine de Bush…

Bref, comment cette vague du religieux pourrait-elle rester aux portes de l’entreprise, ne pas imprégner certains comportements, ne pas s’immiscer dans l’intimité de l’individu pour forger au moins en parti le système de représentations qu’il mobilise dans son travail ?

Doit-on réellement s’en étonner ? Même en France, pays ô combien fier de sa laïcité, il est possible de rattacher certaines pratiques de GRH humanistes (certains diraient plutôt « paternalistes », l’humanisme pouvant revendiquer d’autres filiations culturelles) à l’enracinement culturel judéo-chrétien d’une partie des acteurs de la fonction RH.

Alors que faire ? une partie de la réponse nous est donné par Philippe d’Iribarne dans l’étude qu’il consacre à la mise en place du Total Quality Management à l’usine SGS-Thomson de Casablanca (« cultures et mondialisation, gérer par delà les frontières"). Cette étude retrace la mise en place réussie du TQM importée par l’entreprise française en cherchant à en comprendre les causes. L’adhésion du personnel à ce mode de management a en effet suffisamment surpris pour qu’apparemment Philippe d’Iribarne soit sollicité pour en élucider le mystère.

Page 248, on découvre qu’Islam et TQM font bon ménage. Ecoutons quelques témoignages recueillis par Philippe d’Iribarne.

« Moi, je suis croyant pas comme les intégristes ; la culture que j’ai vue dans le bouquin de Kaisen, on a ça dans notre culture, en tant que musulmans ; travailler dans la transparence, dans la propreté, aider l’autre à réussir ; pour réussir il faut croire en la chose, c’est dans le Coran ».
« …les gens on leur a fait la formation sur le TQM, ils ont retrouvé ce qu’ils ont dans leur culture, le respect de l’autre, ce n’est pas nouveau pour eux. Les gens qui ont formé les opératrices ont trouvé les moyens de le faire ; ils ont trouvé des récits dans le Coran ; chaque groupe a essayé de trouver le meilleur message ; le TQM, c’est ça ; on l’a déjà mais on ne l’applique pas ».

Cette symbiose entre le religieux et le management n’est pas toujours au rendez-vous mais dès lors qu’on accepte l’idée que la méthode peut prendre différentes formes, celle-ci peut s'insérer dans des cadres culturels très différenciés.

C’est en tout cas ce que nous propose Philippe d’Iribarne.

« La manière dont ce qui touche au TQM a été évoqué et bien des aspects de sa mise en œuvre ne ressemblent guère à ce qu’on trouve dans les manuels TQM venus du siège social ».
« Cette action réformatrice n’a été reçue que parce qu’elle a pu être interprétée par le personnel de l’entreprise, dans les catégories de la culture locale, comme quelque chose de respectable ».

C'est sans doute ce qui s'est passé chez Iran Khodro et Pars khodro car la Logan est commercialisée cette semaine avec beaucoup de succès en Iran (voir ci-dessous extrait de l’article du Monde d’hier). Il était donc inutile de défier Dieu en imposant un engagement sur le délai « blasphématoire ».

« Le succès fulgurant de la Logan. La Tondar s'est déjà vendue à près de 100 000 exemplaires en l'espace d'une semaine en Iran. Il ne s'agit pas de la dernière console de jeu à la mode, mais de la version iranienne de la Logan fabriquée par Renault. »

Cultures de l’implicite et cultures de l’explicite

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 13 Mar 2007 11:05:00 +0100

Pour rendre compte de certaines différences culturelles dans la façon de communiquer et de négocier, plusieurs chercheurs dont Edward T. Hall ("au-delà de la culture") ont mis en évidence la fracture qui existe entre cultures à contexte riche (culture de l'implicite) et cultures à contexte pauvre (culture de l'explicite).

Dans une culture de l’explicite (Etats-Unis et dans une moindre mesure les pays d’Europe du Nord), tout est fait pour être compris, le confus, l’imprécis, l’ambigu est chassé au bénéfice de la clarté et de la concision. Seuls les faits établis, les données tangibles, les témoignages dépouillés de toutes les données du contexte vécu sont dignes d'intérêt.

Dans une culture de l’implicite (Asie, Moyen Orient et dans une moindre mesure pays latins), au contraire, le relationnel, le contexte, l’allusion, les sous-entendus prennent une importance considérable. Il ne suffit pas de connaître la langue du pays pour communiquer, il faut en maîtriser la culture.

Ces différences se révèlent dans l’importance accordée aux écrits et dans la forme qu’on leur donne. Pour un américain (explicite), il est tout à fait normal de demander un écrit –souvent un contrat- avant le démarrage de toute relation commerciale ou partenariale. Il sera chargé de sens, aura valeur d’engagement et sera opposable en cas de désaccord. En France (La France serait selon E. T. Hall, un mélange inextricable et déroutant pour l'étranger de situations à contexte riche et pauvre) et plus encore en Chine, c’est la qualité de la relation qui engagera les parties prenantes et, si l’écrit existe, il faudra s’attacher à l’esprit plus qu’à la lettre.

La forme des écrits se déclinera également différemment selon l’orientation implicite ou explicite de la communication. Dans une culture implicite, la description du problème prendra une importance prépondérante. Au Japon, par exemple, on s’attachera à replacer le problème dans son contexte au besoin à l’aide de photos ou de dessins, voire à retracer l’atmosphère de la situation. Dans une culture explicite, on mettra à l’inverse l’accent sur la méthode, si possible épurée de tout contexte, d’où le goût prononcé des Américains pour les cadres de référence (conceptual framework), les manuels de procédures, les guides (guidelines) et les check-lists.

La dichotomie implicite/explicite rend également compte de certaines différences dans les pratiques de négociation. Dans une culture explicite, l’accent sera mis sur la qualité de l’argumentation. Cette façon de faire pourra être considérée comme simpliste et naïve dans une culture implicite où la dimension tactique et relationnelle prévaudra. En Chine, par exemple, on aura davantage recours à un discours indirect et subtil, on accordera beaucoup d’importance à la qualité de la relation et le processus de négociation devra être mené avec aisance et courtoisie. La tactique de négociation pourra consister à feindre la désinvolture, à dissimuler ses réelles intentions ou à jouer avec les nerfs de son interlocuteur. Jusqu’au tout dernier moment, l’accord pourra capoter et si le relationnel ne passe pas, il n’y aura pas d’entente possible.

Enfin, dans les cultures implicites, l’observation des pratiques et l’immersion dans le milieu professionnel sont les voies d’apprentissage professionnel naturelles. Pour un asiatique, le fait de copier est donc perçu positivement comme une condition nécessaire d’apprentissage et non, comme on le pense en France, comme une forme dégradée et illégitime d’accès à la connaissance.

Le monde est multiculturel, la relation est interculturelle

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 12 Mar 2007 23:15:00 +0100

L’idée que les cultures s’uniformiseraient sous l’effet de la mondialisation n’est plus tout à fait au goût du jour. De nombreux exemples montrent qu’il n’en est rien ou presque et que l’uniformisation s’arrête à quelques emprunts culturels de surface ou encore que la globalisation s’accompagne d’une réinterprétation locale d’éléments culturels mondialisés.

Si le monde est donc bien multiculturel, l’approche qui convient dans la relation à l’autre n’est pas pour autant l’approche multi culturaliste, instituant entre les cultures des barrières étanches, enfermant chacun dans sa communauté d’origine.

La personnalité d’un individu est façonnée par le cadre culturel dans lequel il évolue mais il n’est pas seulement le produit de sa culture d’origine. Dans le monde moderne, multiculturel, il se construit une identité propre au contact d’autres influences et parfois en affirmant sa distance vis-à-vis de certains éléments culturels qui lui ont été inculqués.

L’autre voie plus respectueuse et plus féconde est donc d’engager la relation selon une approche interculturelle. Le préfixe « inter » indiquant une mise en relation, une découverte de l’autre dans sa différence mais aussi dans ce qu’il peut avoir de commun avec soi et sur lequel il est possible de bâtir une relation.

L’ingénieur français selon Sylvie Chevrier

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 04 Mar 2007 21:35:00 +0100

Dans son livre « le management des équipes interculturelles », Sylvie Chevrier, de l’équipe de Philippe d’Iribarne dresse à un moment le portrait de l’ingénieur français par comparaison à son homologue suisse.

Pour l’ingénieur français, « l’activité technique est perçue comme une étape dont il faut sortir ». L’ingénieur français estime qu’il progresse quand il s’éloigne de la technique car « le titre d’ingénieur atteste d’une compétence technique mais surtout, il confère un statut étroitement associé à la notion de cadre. A l’opposé, la compétence de l’ingénieur Suisse est appréciée « à l’aune de son expertise et de son degré de spécialisation ».

Elle conclut son analyse par un propos plus nuancé qui me paraît mieux correspondre à la réalité « si une partie des ingénieurs français est passionnée par la technique, une autre partie se considère davantage comme des généralistes et s’identifie à la classe dirigeante ».

Confucius au travail

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 04 Mar 2007 21:30:00 +0100

Pour comprendre les influences culturelles qui imprègnent les modes de gestion et de relations humaines dans les entreprises asiatiques et tout particulièrement en Chine, à Singapour, à Taïwan et en Corée du Sud, il est souvent fait appel à l’héritage de Confucius. Mais qu’est-ce qu’une morale confucéenne au travail ?

L’importance de la formation et de l’éducation. On doit en effet à Confucius la création il y a deux mille cinq cents ans de la première école du monde ouverte à tous. « Etudier » est le maître mot qui ouvre le premier chapitre des « Entretiens familiers » aphorismes recueillis par ses disciples. Dans la morale confucéenne, il faut donc s’exercer constamment pour donner le meilleur de soi-même. On doit toujours être dans une dynamique d’auto-perfectionnement. Ce qui fait dire à Sophie Faure dans "Manager à l’école de Confucius" que le confucianisme est une philosophie de l’excellence. On n’est pas très loin du kaizen japonais, le système d’amélioration continue mis en œuvre chez Toyota.

L’exigence personnelle et l’indulgence envers les autres. « Si tu vois quelqu’un qui se conduit bien imite-le » disait Confucius. « Mais si tu vois quelqu’un qui se conduit mal, cherche en toi en quoi tu l’imites » ajoutait-il. Pour Sophie Faure, la pensée confucéenne nous enseigne que « Rien n’est pire qu’un homme de talent dépourvu d’éthique ».

L’importance de la hiérarchie. Pour Confucius, on est toujours le supérieur et l’inférieur de quelqu’un. La culture confucéenne repose donc sur une hiérarchie détaillée. En Chine, l’influence communiste et son apport égalitariste tempère cet héritage. Une entreprise chinoise peut ainsi être très confucéenne dans sa hiérarchie et très « camarade » dans les rapports humains.

Le respect de l’autorité dû aux anciens. Dans les cultures confucéennes, l’âge rentre plus qu’ailleurs en ligne de compte dans le respect que l’on accorde à quelqu’un et donc au statut qu’il peut avoir dans une relation professionnelle.

L’importance de la famille et de la piété filiale. Dans l’entreprise, il ne sera donc pas rare, ni mal venu, de coopter des membres de sa famille pour un emploi dans sa société.

Les stratagèmes de « Monsieur Face » en Chine

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 23 Feb 2007 07:55:00 +0100

Dans le Nouvel Obs du 15-21 septembre 2005, leur envoyé spécial en Chine, Bruno Birolli signe un article éclairant sur cette susceptibilité chinoise à la critique qu’on soulignait déjà dans un article précédent.

On peut y lire que la valeur d’un individu en Chine n’est pas déterminée par ce qu’il pense de lui-même, mais par la manière dont les autres l’évaluent. Les conséquences sont troublantes pour un esprit cartésien. La première étant l’obsession maladive de ne jamais reconnaître ses torts.

« S’excuser est soigneusement évité ». « Faire ses excuses, c’est reconnaître implicitement que l’on n'est pas parfait sur tous les points. Or un Chinois vise à l’excellence en tout ».

Faire ses excuses « c’est aussi embarrasser celui qui les reçoit, car cela veut dire qu’il est intolérant, incapable de fermer les yeux sur les fautes d’autrui ».

Alors, comment sortir de cette impasse, par un stratagème. Le plus courant étant d’inviter à dîner la personne avec qui on est en délicatesse. La conversation restera urbaine et ne devra jamais aborder le sujet qui fâche. Ce sera compris tacitement comme un geste d’accommodement.

Autre formule, lorsque l’affaire est sérieuse, avoir recours à un intermédiaire. Et là, l’article nous apprend qu’un certain Gao Shu Dong, une vraie vedette qui truste les plateaux télés emploie une cinquantaine de personnes dont la fonction est de « sauver la face » de ceux qui le souhaitent. Il est d’ailleurs connu sous le nom de « Monsieur Face ». En gros, c’est un conciliateur qui va montrer, en intervenant auprès de la personne incriminée, à quel point elle est hautement considéré pour l’offenseur. La réparation est à la hauteur de l'argent investi par l'offenseur pour s'adjoindre les services d'un conciliateur hors pair. Un excellent business...mais qui place le conciliateur au coeur de vraies situations de tension : conflit de famille, conflit avec son employeur,...

La volonté de préserver l'harmonie et la sérénité dans les rapports humains n'est donc pas le fruit du hasard et suppose qu'on sache parfois mettre la main au porte-monnaie !

La résurgence des stéréotypes en situation de crise : le cas EADS aujourd’hui

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Thu, 22 Feb 2007 00:10:00 +0100

Les réactions de la presse américaine à la position française à l’ONU en février 2003, ont montré qu’en cas de crise le recours aux stéréotypes pour stigmatiser l’autre est fréquent. Les Français y ont été dépeints comme « cultivant l’art de la retraite ou de la fuite », « lâches », « corrompus », « ingrats par rapport aux sacrifices des GI de la Seconde Guerre Mondiale, morts dans l’Hexagone ». Ces qualificatifs ont été utilisés dans la presse "grand public" mais également dans la presse internationale.

Des exemples voisins peuvent être trouvés dans notre propre façon d’agir. Souvenons-nous, des stéréotypes qui circulaient sur les japonais dans les années 80 et que notre premier ministre de l’époque avait repris à son compte (« les fourmis japonaises »).

Aujourd’hui dans le conflit qui oppose français et allemands au sujet d’EADS on peut lire dans un article de courrier international que les Français sont dépeints dans la Presse allemande (pas n’importe laquelle puisqu’il s’agit du très sérieux Spiegel) d'une manière peu sympathique.

"Quand la caste dirigeante de la France estime que les intérêts nationaux sont en jeu, elle agit sans scrupules".
"Tout ce qui sert leur nation est permis, les projets communs n'existent que pour le bien de la France, l'influence extérieure est à bannir à tout prix, et au besoin, on fait cavalier seul."

En conclusion, "Villepin serait le digne successeur de Colbert... "

C'est moins rude que les Américains mais ce n'est pas très sympa quand même !

Le piège du stéréotype et ses conséquences dans le management des entreprises

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 21 Feb 2007 22:45:00 +0100

L’exemple de la fusion entre Daimler et Chrysler est à ce sujet très éloquent. Un des premiers évènements dans l’intégration de Daimler et Chrysler fut l’organisation d’un dîner entre dirigeants des deux compagnies.

Dans l’esprit des Américains, un Allemand est froid et distant. Du point de vue allemand, un américain est un cow-boy, on lui tape sur l’épaule et la soirée se termine en chanson.
La scène, telle qu’elle nous est révélée par Paul Strebel, professeur à l’IMD (Cross-Border Lessons from the DaimlerChrysler Merger”, IMD, 2005), montre que ce fut exactement l’inverse. Jurgen Schrempp, le PDG de Daimler se mit au piano et entonna des chansons folks et les américains plutôt guindés tout au long du repas quittèrent précipitamment la soirée. Pour Paul Strebel, on avait d’un côté un Allemand qui ne correspond pas au stéréotype de l’Allemand car il a passé une bonne partie de sa vie en Afrique du Sud, de l’autre des Américains de l’Illinois, bastion protestants conservateurs. Le problème, c’est qu’au-delà de cette anecdote, l’incompréhension concerna aussi les modes de management et l’adaptabilité au changement. Jurgen Schrempp fut surpris par la résistance des syndicats américains et par la faible capacité des dirigeants à faire adhérer la ligne managériale aux orientations stratégiques de l’entreprise.

Les castes en Inde, une réalité bien vivante des entreprises

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 21 Feb 2007 21:40:00 +0100

Dans un article de la revue Challenge, intitulé (N° 249 - 9/6/2005) « les castes ralentissent le train indien », on perçoit à quel point le système de caste pénètre le fonctionnement des entreprises en Inde. Voici, trois témoignages édifiants.

« J’ai été frappé par certains comportements, explique Bruno Geoffroy, qui dirige les 35 ingénieurs et techniciens du bureau d’études de Degrémont. Lorsque nous sommes en réunion et qu’il faut faire des photocopies, c’est toujours le même qui s’y colle : tout le monde se tourne naturellement vers un ingénieur de haut niveau! Le plus curieux, c’est qu’il s’exécute sans broncher. La clé de l’énigme? Malgré ses brillantes études, ce champion du dessin industriel appartient à une basse caste. »

« J’ai dû licencier une jeune commerciale brahmane, se souvient Pascal Vincelot, directeur de bioMérieux en Inde depuis huit ans. Elle ne supportait pas d’être placée sous l’autorité d’un chef de produit pourtant très compétent, appartenant à une caste de bania, elle passait son temps à le court-circuiter. »

Et enfin, la discrimination à l’embauche peut atteindre des sommets ! Le patron de Bajaj, leader national des motos et scooters n’hésite pas à dire. « Plutôt qu’embaucher des intouchables, je préfère délocaliser! ».

Dans le même article, il est aussi fait mention de l’importance de la hiérarchie, constat concordant avec l’étude de Geert Hofstede.

« Mes collaborateurs sont très révérencieux, explique Frank Martins, responsable de projet en poste depuis deux ans dans le centre de recherche-développement géant de STMicro à Noida, dans la banlieue de la capitale indienne. Ils se lèvent comme un seul homme si un cadre dirigeant entre dans la pièce! ».

Ces différents témoignages ne doivent cependant pas masquer tout l'effort fait par l'Inde au niveau politique pour lutter contre les discriminations à l'encontre des basses castes.

L'inde est le premier pays à avoir introduit dès 1950 des quotas dans le secteur public pour ses exclus.
Dans l'Administration, les universités et même au Parlement, des places sont réservées aux plus basses castes de la société. 10% environ des dalits (les opprimés) en bénéficient.

Elle a aussi eu son Président "intouchable" en la personne de K.R. Narayan, Président de la République (il est vrai au pouvoir constitutionnel limité) de 1997 à 2002.