FRENCHIE - france

Pourquoi les managers français n’échapperont pas au management interculturel ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 13 Jul 2007 07:35:00 +0200

La diversité, vantée partout aujourd’hui comme un capital richesse, est en fait antagonique avec les modes de management les plus fréquemment mis en œuvre dans les entreprises.

La diversité complique la vie des managers et les DRH ont jusqu’ici beaucoup oeuvré pour en limiter l’impact en cherchant plutôt à cloner les hommes dans les organisations. Dans les RH on aime l’homogénéité pas la diversité : on puise dans un vivier de recrutement restreint, on utilise la formation pour modéliser les comportements, on promeut ceux qui sont imprégnés des valeurs de l’entreprise.

Alors, pourquoi faudrait-il que ça change ?

Après tout, les Japonais même s’ils adaptent légèrement leur modèle à l’international ont plutôt tendance à l’imposer (voir article sur le kaizen). Les Américains l’imposent clairement (IBM, on l’a vu mais ce n’est qu’un exemple). Les Allemands quand ils sont implantés à l’étranger (leurs produits s'exportent bien mais la conception et la fabrication restent locales ou limitées à l'Europe de l'Est) propagent également leur vision de l’organisation et des modes de management, avec SAP pour cheval de Troie.

Alors, pourquoi les managers Français n’agiraient-ils pas de la même façon ? Pourquoi faudrait-il qu’ils se compliquent l’existence en manageant les différences culturelles ?

Première raison, nos champions du CAC 40 présents à l’international (Danone, LVMH, Renault, PSA, L’Oréal, Carrefour, Accor,…) produisent pour la plupart des biens de consommation et non des biens d’équipement. Leur marché n’est pas le BtoB mais le BtoC. Même si le French Touch fait vendre, la diversité doit se retrouver dans le produit lui-même et son mode de distribution. Or, une entreprise composée de clones fabrique des produits ethnocentrés peu adaptés aux marchés mondiaux. Il faut introduire de la diversité en localisant des forces dans les pays (marketing, design, conception,…) et en internationalisant les grandes fonctions de l’entreprise basées si possibles en France.

Deuxième raison, notre pays n’est pas assez puissant économiquement pour imposer son modèle. Son leadership n’est pas assez établi pour faire ce que font les Américains, les Japonais et, dans une moindre mesure, les Allemands. La plupart des vecteurs par lesquels passe ce leadership (l’enseignement supérieur, les médias, les technologies de pointe, la puissance financière, les langues,…) font de nous, au mieux, un outsider influent.

Troisièmement, la France elle-même est un pays traversé par des influences étrangères du fait de son positionnement au carrefour de l’espace européen, de la présence de populations d’origine étrangère sur son sol et du melting pot culturel qui caractérise son paysage médiatique (le film Perspolis et son succès actuel dans les salles en constitue une heureuse illustration).

En bref, la France est diverse, son modèle d’intégration est en panne, les entreprises sont condamnées à s’internationaliser dans le respect des cultures et les managers français vont devoir, bon gré mal gré, faire avec cette réalité.

Heureusement, ce changement est à la portée de la plupart. Les cadres français sont en général plutôt cultivés, ont été confrontés à la diversité sur notre territoire et à l’occasion de voyages parfois lointains et sont plutôt bien disposés face à cet enjeu. Encore faut-il que les entreprises les aident en ce sens en développant des modèles de management adaptés – les initiatives prises en faveur de programmes de recherche et formation ces derniers jours sont encourageantes mais elles devront s’étendre au-delà des frontières des grandes écoles- et que les processus RH soient revus et corrigés pour laisser la place à l’appréciation et à la valorisation des différences. Ce changement suppose également l’intégration dans les fonctions centrales de managers bi-culturels puisés dans notre vivier national et dans les talents détectés dans nos filiales. Enfin, sans attendre les bénéfices des programmes de recherche, il faut engager dès maintenant des formations à l’interculturel selon des modalités qui dépassent le stage de 2 jours.

Il faut parler de ce changement au présent ; il en va de l’avenir proche de nos entreprises.

L'Oréal lance une chaire " diversité et performance " avec Air France et Deloitte en partenariat avec l'Essec

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Thu, 12 Jul 2007 17:45:00 +0200

Interview à lire de Jean-Paul Agon, PDG de l'Oréal, dans le Monde du 13 juillet 2007.

"Pour nous, la diversité n'est pas un sujet à la mode mais un phénomène de fond. Cette chaire, la première du genre dans une grande école, est en réflexion depuis septembre 2006. Nous allons recruter une vingtaine d'étudiants en septembre et les cours démarreront en janvier 2008".

Après Dauphine, Sciences Po, HEC et Polytechnique, l'ESSEC ne pouvait rester en marge de ce phénomène de fond... Diversité et performance, différences culturelles et performance, management interculturel, toutes ces thématiques agitent bel et bien le monde des entreprises et des business schools bousculé par l'internationalisation et les revendications socio-ethniques sur notre territoire.

Quant à l'Oréal, même si son image est entachée par le procès de sa filiale Garnier pour discrimination à l'embauche (le Monde du 8 juillet), il est dans son intérêt d'introduire de la diversité dans ses équipes car comme le dit son Directeur International du Recrutement Jean-Claude Le Grand (à lire dans un article précédent), très actif dans ce domaine, "le métier de l’Oréal, c’est la beauté et il ne peut y avoir qu’une seule vision de la beauté".

Par ailleurs Jean-François Amadieu, directeur de l'Observatoire des discriminations, note dans l'article du Monde du 8 juillet qu'"il y a un décalage entre les faits reprochés et ce qu'est aujourd'hui le groupe L'Oréal ". "Selon les statistiques de l'observatoire, il n'y a actuellement aucun signe de discrimination chez L'Oréal. Lorsque l'on a un prénom susceptible d'être discriminant, les chances d'embauche sont 10 % supérieures par rapport à celui qui porte un prénom français ", affirme M. Amadieu.

Diversité à la française

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 10 Jul 2007 21:45:00 +0200

Au toujours fameux Séminaire Les Echos "interculturel et diversité : comment mieux travailler ensemble ?", il était donc aussi question de diversité. Ce qui a retenu mon attention c'est l'annonce faite par le DRH de PricewaterhouseCoopers France, Eric Bertier, d'une initiative de haut vol mise en place par 7 grandes sociétés pour recruter... 70 jeunes issus de master 2 (nouvel intitulé pour les DESS), des filières universitaires lettres et sciences humaines.

Que venait donc faire cette annonce dans un colloque sur la diversité ? Etait-il question de jeunes issus des minorités ethniques ? de jeunes des quartiers difficiles ? Non, non pas du tout.

Il s'agissait simplement de traiter d'une exception française, l'exclusion des diplômés d'études littéraires et sciences humaines des viviers de recrutement des entreprises.

17 ans après le fameux ouvrage du regretté Alain Etchegoyen " Le Capital lettres; des littéraires pour l'entreprise" pas moins de 7 entreprises , et pas des moindres (AXA France, Coca-Cola Entreprise, HSBC France, Renault, Siemens France et la Société générale), regroupent leurs forces pour effectuer 70 recrutements de diplômés des filières littéraires et de sciences humaines ! My god, même un indien brahmane trouverait que notre système de castes manque de souplesse !

Cette opération, appelée phénix (nom très évocateur du défi lancé aux heureux diplômés bénéficiaires de cette initiative !), est parrainée par le MEDEF dans le cadre de sa commission du dialogue économique. Il faut bien une impulsion à ce niveau et l'implication de DRH sincèrement dévoués à cette cause pour atteindre ce résultat.

Bref, que tous ceux qui oeuvrent en faveur de la diversité ethnique et sociale dans les entreprises s'arment de patience. Les discriminations sont nombreuses en France... et il y a une vraie file d'attente. Au même séminaire l'an prochain, il sera peut-être question d'une initiative heureuse en faveur des "séniors" de plus de 45 ans... et qui sera plébiscitée sur le web.

L’identité française au travail

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 26 Mar 2007 18:15:00 +0200

Le débat politique actuel sur l’identité française titille beaucoup de gens en ce moment :

« Vous qui avez des points de comparaison, qu’est-ce qui caractérise le Français au travail ? » m’a t-on lancé la semaine dernière alors que j’animais une formation.

Vaste sujet.

Sur le vif, j’ai pu me référer à mon expérience aux Etats-Unis. Ce qui m’avait le plus frappé, c’est le rapport que les Américains (Côte Est) entretenaient avec les règles. Alors que pour nous, Français, la règle est pour la plupart des gens un point de repère avec lequel il est possible de jouer ; pour un Américain, elle est une réalité qui s’impose à chacun…STRICTEMENT.

L’autre aspect, également hérité d'une comparaison avec les Etats-Unis, c’est le rapport qu’un Français entretient avec le management par les valeurs. A la différence de l’Américain, le Français a une tolérance très faible à toute démarche qui viserait à lui inculquer des valeurs. Il veut bien être éclairé mais surtout pas évangélisé. Il revendique la possibilité de se forger lui-même son point de vue. Notre héritage laïque des Lumières sans doute ?

De retour à mon bureau, je suis allé fouiner dans un ouvrage de Michel Crozier, le plus petit, mais peut-être le meilleur, « L’entreprise à l’écoute » dans lequel il aborde cette question de l’identité française.

Qu’est- ce qu’on peut y lire ?

« La société française a considérablement investi dans les modèles et les mythes bureaucratiques. Elle ne peut concevoir facilement d’organisation qui ne soit structurée, hiérarchisée, contraignante ».

Pourquoi ? Serait-ce pour rivaliser avec le talent organisateur de sa consoeur allemande ? Serait-ce pour donner corps à « la passion française de l’égalité » chère à Tocqueville ? La bureaucratie étant la meilleure garante de l’égalitarisme formel… Crozier ne prend pas part à ce débat, il s'intéresse surtout aux implications du modèle bureaucratique dominant.

« Les Français ont accepté bon an mal an d’être régentés par des règlements mais ils ne s’y sont pas conformés ». « On édicte toujours plus de règles pour gérer tous les cas de dérogation à la règle. A peine une règle a t-elle été édictée, que le génie français se met en mouvement pour inventer des moyens de contournement ».

« Les Français sont-ils donc indisciplinés ? » interroge t-il. « Non. C’est l’hétéronomie qui ne fonctionne pas mais l’autonomie des français, entendue comme la capacité à suivre un comportement dicté par des règles morales, est grande ».

Je souscris pleinement à cette vision du Français. Si l’on veut obtenir beaucoup d’engagement d’un Français, il faut lui faire confiance, lui laisser beaucoup d'autonomie et il s’en révèlera généralement digne.

Faut-il aller chercher Toyota pour le comprendre ? Ecoutons ce que dit Shiori Naka, coordinatrice Ressources Humaines à l’usine d’Onnaing près de Valenciennes dans un article publié dans le journal Le Monde du 1er février 2001.

« Nous avons été surpris par l'esprit d'autonomie des gens du cru…. Chez nous, être autonome a un sens péjoratif. Le travail en équipe et le partage des informations passent avant tout. … Le kaisen ou amélioration en continu marche même mieux en France qu'au Japon... Le Français, très spontané, qui s'exprime facilement , s'y plie plus volontiers que le Japonais, enclin à résister et à se taire quand il rencontre une difficulté ».

L’ingénieur français selon Sylvie Chevrier

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 04 Mar 2007 21:35:00 +0100

Dans son livre « le management des équipes interculturelles », Sylvie Chevrier, de l’équipe de Philippe d’Iribarne dresse à un moment le portrait de l’ingénieur français par comparaison à son homologue suisse.

Pour l’ingénieur français, « l’activité technique est perçue comme une étape dont il faut sortir ». L’ingénieur français estime qu’il progresse quand il s’éloigne de la technique car « le titre d’ingénieur atteste d’une compétence technique mais surtout, il confère un statut étroitement associé à la notion de cadre. A l’opposé, la compétence de l’ingénieur Suisse est appréciée « à l’aune de son expertise et de son degré de spécialisation ».

Elle conclut son analyse par un propos plus nuancé qui me paraît mieux correspondre à la réalité « si une partie des ingénieurs français est passionnée par la technique, une autre partie se considère davantage comme des généralistes et s’identifie à la classe dirigeante ».

Les Français sont-ils les individus les moins fréquentables de la planête ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 18 Feb 2007 16:30:00 +0100

C'est ce que pensent deux auteurs Olivier Clodong et José-Manuel Lamarque dans un ouvrage humoristique paru aux Editions Eyrolles ("Pourquoi les Français sont les moins fréquentables de la planète ?").

Mais plus sérieusement, c'est aussi ce que dit Louis Schweitzer, ancien Président de Renault, dans son dernier ouvrage "Mes années Renault" lorsqu'il nous confie page 33 :

"En gérant la rupture avec Volvo, nous avons aussi découvert avec tristesse que la grande majorité des gens de Volvo -actionnaires, cadres, conseil d'administration- étaient ravis de cette rupture, alors que nous croyions qu'ils nous aimaient. Cela a été vécu comme un traumatisme par les gens de Renault, qui ont pris conscience qu'ils étaient perçus comme arrogants et méprisants à l'égard des autres cultures".

La rupture avec Volvo date de 1993, on peut espérer qu'on a évolué....

En tout cas, chez Renault, on pense que la leçon a été apprise et que cette douloureuse expérience a inspiré l'esprit de l'Alliance avec Nissan et sa réussite.

Comme quoi, les caractéristiques culturelles ne sont pas éternelles et que des gens intelligents peuvent agir dessus...

Y a t-il un déterminisme culturel français à ne pas accepter le jeu du lobbying ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 17 Feb 2007 13:15:00 +0100

S'exprimant dans un article du Monde (6 juillet 2005) sur la stratégie de Paris aux JO de 2012, Bertrand Delanoë affirmait : "Nous n'avons pas la culture du lobbying anglo-saxon... il ne faut pas interpréter une musique pour laquelle vous n'avez pas de talent".
Etant donné l'échec de Paris aux JO, on peut s'interroger sur la pertinence de cette stratégie.
Et on peut surtout se demander si Bertrand Delanoë n'a pas fait une erreur de jugement sur notre culture lorsque l'on sait qu'un compatriote, en l'occurence Michel Platini a su se faire élire à la Présidence de la FIFA en pratiquant un lobbying de tous les instants.

Si l'on en croit le même journal dans son édition du 25 janvier 2007, la victoire de Michel Platini n'est pas le fait du hasard.
"Le match demeure indécis. « 27 voix, et c'est gagné », se plaît à rappeler Michel Platini, qui a méthodiquement visité les 52 pays membres de l'UEFA ( Le Monde du 12 janvier). Il sait pouvoir compter sur une vingtaine de votes, même si, dans ces scrutins à bulletins secrets, les alliances de dernière heure sont courantes. Les indécis, comme de coutume, feront la différence, et l'intense lobbying déployé dans les ultimes heures, à Düsseldorf, aura son importance".

Alors, la variable est-elle personnelle ou culturelle ?

Logique de l'honneur et gestion internationale des carrières

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 17 Feb 2007 11:05:00 +0100

Dans la logique de l'honneur, Philippe d'Iribarne (Seuil, 1989) montre que la société française est marquée par une forte division sociale héritée de la société d'ordres de l'Ancien Régime. La société est divisée en groupes hiérarchisés avec pour chacun son sens des privilèges et de l'honneur. Il n'hésite pas à faire le parallèle avec le système de castes indien (p64) avec pour différence cependant que dans la société indienne la hiérarchie de la pureté se superpose à la hiérarchie sociale.

Dans l'entreprise, on retrouve en France ce trait culturel dans l'importance accordée au statut, aux galons. Dans le secteur industriel, il n'est par exemple pas rare d'entendre des gens désigner quelqu'un par sa classification dans l'échelle des cadres (classification de la métallurgie). C'est un 3C ! Il faut alors décoder que c'est une personne qui a du galon et qu'il est préférable d'en tenir compte dans ses relations avec elle.

De là, à considérer que notre société est figée, il n'y a qu'un pas... que ne franchit pas Philippe d'Iribarne. Il considère par exemple qu'un corps dans l'administration est capable de mettre en oeuvre des "stratégies de diversification et d'adaptation". Il cite le cas de l'ingénieur des Mines ou des Ponts (p112) qui peut exercer une large gamme d'activités dans le cadre de son statut.

Cette mobilité transversale des cadres dirigeants existe également en dehors de l'administration. C'est aussi une caractéristique du fonctionnement des entreprises françaises. Mais que devient ce principe dans le cadre d'un groupe mondial ? Est-ce que cette logique de statut peut-être comprise en dehors de la France ? Est-ce qu'une gestion des carrières fondée sur ce modèle peut longtemps tenir face à d'autres modèles qui ne fonctionnent pas sur le statut attribué mais sur le statut acquis soit par ses résultats (modèle américain), soit par ses compétences (modèle allemand) ?

Cultures pragmatiques et conceptuelles

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 17 Feb 2007 10:05:00 +0100

Dans son ouvrage "Français et Américains, l'autre rive", Pascal Baudry, considère qu'une des forces de la culture américaine est de savoir créer de la valeur par la simplification du complexe et par sa mise en process.

De nombreux témoignages louent également le pragmatisme des asiatiques. Ainsi, pour Carlos Goshn (conférence, centre culturel japonais du 29 mai 2002), l'attachement aux faits plus qu'aux principes caractérise les Japonais. De même pour Jean Pascal Tricoire, DG de la Division opérationnelle de Schneider Electric (voir Business Digest, N°130), "quand on manage des Chinois, il faut être concret, réel, pratique. Les Chinois s'intéressent moins aux concepts que les Français".

A l'inverse, il est fréquent d'entendre dire que les Français sont très conceptuels, qu'ils aiment élaborer de belles théories mais qu'ils manquent de pragmatisme et de rigueur dans la programmation et l'exécution...

Au-delà du cliché, n'y a t-il pas un peu de vrai derrière ces jugements....