FRENCHIE

La revue Courrier Cadres de décembre fait témoigner de jeunes expatriés français travaillant à Madrid.

Premier enseignement : ils s'y plaisent et n'ont pas envie de rentrer en France mais lorgent plutôt sur d'autres terres hispanophones en Amérique du Sud.

Ils apprécient les responsabilités qu'on leur confie et les possibilités d'évolution beaucoup plus rapides qu'en France. "C'est le pays des opportunités, à condition d'avoir une vraie compétence à apporter - même si on ne possède pas forcément de hauts diplômes" souligne le directeur de la CFECI. Côté positif, ils relèvent également le mode de vie beaucoup plus décontracté, les relations hiérarchiques plus souples et conviviales. "Tout le monde se tutoie joyeusement". Enfin, les jeunes enfants apprécieront aussi le changement : "Les Espagnols adorent les enfants, et tout est fait pour leur confort".

Où ça coince, au moins au début, c'est sur la feuille de paye. Pour les jeunes diplômés d'école de commerce, il faut s'attendre à une basse de salaire de 30 à 50%. Car l'âge conditionne beaucoup son positionnement sur la grille salariale : "à fonction égale, avec cinq ans de plus, on gagne deux fois mieux sa vie". Heureusement le coût de la vie est raisonnable, sauf le logement même si les prix n'atteignent pas ceux de Paris (1000€ pour 80m2 en centre ville).

Quels regards portent-ils sur leurs collègues espagnols ? Ils reconnaissent leurs compétences et leur investissement dans le travail (attention, on travaille beaucoup à Madrid même pendant la sieste ). Ils sont en revanche parfois sidérés par leur "manque d'initiative" leur "hantise des responsabilités" et l'absence de réactivité (le temps passé à se référer au siège se révèle souvent un obstacle à l'efficacité). Côté tempérament, le caractère latin des espagnols est également souligné : ils s'enflamment vite, les affrontements peuvent être violents mais "au bout du compte, c'est moins hypocrite que dans l'Hexagone". Enfin, la culture orale s'accompagne d'une certaine dose d'improductivité et explique d'une certaine façon les horaires de travail à rallonge.

Dans son édition de juin 2007, Courrier Cadres nous livre un morceau de vie d'une jeune française travaillant en suède.

Qu'apprend-on sur les différences culturelles franco-suédoises ?

En Suède, le télétravail fait partie intégrante da la culture de l'entreprise. Environ 10% de la population active le pratique, contre 2% en France.

Les organigrammes sont plats et la simplicité est de mise. "Tout le monde se tutoie et s'appelle par son prénom, chacun s'organise comme il l'entend et votre responsable n'est jamais sur votre dos". Voilà qui confirme la pertinence de l'indicateur de distance hiérarchique d'Hofstede.

La gestion du temps comporte aussi certaines particularités. "La journée ne se prolonge jamais au-delà de 17h. d'ailleurs, pour les Suédois, faire des heures sup n'est pas un mérite mais trahit plutôt un défaut d'organisation". La pause-café, le "fika", est une tradition à respecter. "Tous les employés s'arrêtent alors de travailler et s'accordent trente minutes de break". Mais attention, "on bosse dur, et l'obligation de résultats est impitoyable".

Côté salaire, les salaires sont plus élevés qu'en France au début mais après plusieurs années d'expérience, "la feuille de paie est vite plafonnée". Un témoignage qui est conforme au principe d'égalitarisme censée caractériser la société suédoise.

Dernière idée, la société suédoise est une société "ultra-conformiste" qui veut que le ménage-type possède les 3 V "Villa, Voowe och, Volvo" (une villa, un chien et une volvo). On pourrait voir ici la trace du faible niveau d'individualisme de la société suédoise (voir les travaux de Trompenaars à ce sujet).

Les réactions de la presse américaine à la position française à l’ONU en février 2003, ont montré qu’en cas de crise le recours aux stéréotypes pour stigmatiser l’autre est fréquent. Les Français y ont été dépeints comme « cultivant l’art de la retraite ou de la fuite », « lâches », « corrompus », « ingrats par rapport aux sacrifices des GI de la Seconde Guerre Mondiale, morts dans l’Hexagone ». Ces qualificatifs ont été utilisés dans la presse "grand public" mais également dans la presse internationale.

Des exemples voisins peuvent être trouvés dans notre propre façon d’agir. Souvenons-nous, des stéréotypes qui circulaient sur les japonais dans les années 80 et que notre premier ministre de l’époque avait repris à son compte (« les fourmis japonaises »).

Aujourd’hui dans le conflit qui oppose français et allemands au sujet d’EADS on peut lire dans un article de courrier international que les Français sont dépeints dans la Presse allemande (pas n’importe laquelle puisqu’il s’agit du très sérieux Spiegel) d'une manière peu sympathique.

"Quand la caste dirigeante de la France estime que les intérêts nationaux sont en jeu, elle agit sans scrupules".
"Tout ce qui sert leur nation est permis, les projets communs n'existent que pour le bien de la France, l'influence extérieure est à bannir à tout prix, et au besoin, on fait cavalier seul."

En conclusion, "Villepin serait le digne successeur de Colbert... "

C'est moins rude que les Américains mais ce n'est pas très sympa quand même !

Dans un article du magazine Challenge, Arsène Wenger (français de souche alsacienne), entraîneur talentueux du club anglais d’Arsenal attribue sa réussite à sa capacité à prendre le meilleur des deux cultures.

« Les Anglais sont spontanés. Ils font parler leur cœur. Ils aiment ou n’aiment pas. Sans calcul. Les Français sont plus cartésiens, même peut-être trop. »

Si l’on se penche maintenant sur le monde de l’entreprise, il faut se tourner vers l’Oréal pour voir le génie anglais et français produire des merveilles.

Et d’où vient cette réussite ? Un article de l’Express nous en donne une lecture assez concordante avec celle d’Arsène Wenger. Owen Jones a su mettre le « fighting spirit » britannique au service d’une entreprise de conception française.

«La base scientifique de L'Oréal a été donnée par Eugène Schueller, les idées et le marketing sont l'œuvre de François Dalle, qui fut président de 1975 à 1984. Owen Jones a su faire fructifier ces acquis en y ajoutant la dimension internationale». Rapidement, le jeune patron met en place une véritable machine de guerre pour capter la croissance et conquérir le monde. Sous son impulsion « L'Oréal va devenir une multinationale de la beauté - les ventes dans l'Hexagone ne représentent plus que 12% du total, pour plus de 30% il y a vingt ans ». Cette croissance exponentielle se fait au prix d'un management dur, avec un concept inédit: celui de la «saine inquiétude», qui exige du personnel un dépassement de tous les instants.

Finalement, derrière ces témoignages, on retrouve l'idée déjà évoquée du français perçu comme conceptuel.

On relève surtout que la complémentarité entre les cultures est un atout pour les entreprises. Cette idée rejoint celle exprimée par Carlos Goshn dans un article du Monde du 24 mars 2005.

"Il s'agit d'utiliser les différences et de jouer des complémentarités pour apprendre et grandir, tout en renforçant sa propre identité. Garder ses racines tout en ouvrant la porte à un changement constructif grâce à un échange réciproque : voilà ce que la mondialisation doit permettre".

Lorsqu'on travaille avec des groupes en management interculturel, on est fréquemment ringardisé par un cadre "averti" qui vous lance que la mondialisation uniformise les cultures et que de ce fait il n'est plus utile de se pencher sur les différences culturelles nationales. C'est ce que j'appelle le déni des différences.

Pourtant, il y a bien un cas qui démontre le contraire, c'est le cas franco-allemand. Alors même que depuis 50 ans, un fort volontarisme politique et économique pousse au rapprochement de nos deux pays, il est très facile de montrer que nos deux cultures restent bien différentes et que la collaboration reste un vrai défi.

L'article de Chrisoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer (téléchargeable à partir du lien suivant), tous deux enseignants-checheurs à l'université R. Schuman de Strasbourg, montre que la coopération entre les équipes françaises et allemandes dans le groupe EADS reste difficile.

Dans un groupe bi-culturel, "les Français auront tendance à se sentir privés de leur liberté d'action et rebutés par l'élaboration d'un consensus. Les Allemands, à l'inverse, se sentiront confortés dans l'idée que leurs partenaires français sont individualistes et imprévisibles".

Et qu'est-ce qui est en cause pour expliquer ces différences de comportements ? Notre système d'éducation qui pousserait côté français à la compétition et, côté allemand, à la coopération . Ces différences ne sont donc pas près de s'estomper.... mondialisation ou pas.

Un autre témoignage mérite notre attention, c'est celui de Matthias Matussek, directeur des pages Culture de l’hebdomadaire Der Spiegel et auteur d'un ouvrage "Wir Deutschen. Warum uns die anderen gern haben können" malheureusement encore indisponible en français.
« Le patriotisme est une des tendances intrinsèques de la globalisation. Plus le monde s’internationalise, plus se développe le sentiment d’appartenance nationale. C’est un peu comme avec le site de GoogleEarth : vous avez sous les yeux la planète entière, mais vous cherchez avant toute chose à localiser votre propre pays ».

Dans son ouvrage "Cultures et mondialisation", Philippe d’Iribarne rappelle quelques analyses faites après l'échec de la fusion RENAULT VOLVO. Il relève l'incompréhension des Suédois face à notre système de délégation.

Les Suédois ont le sentiment d’avoir les délégations nécessaires pour prendre les décisions en réunion, alors que les Français ont systématiquement besoin d’en référer à leur hiérarchie, ce qui ralentit le projet. L’analyse proposée par Philippe d’Iribarne montre que du côté suédois, le cadrage s’opère en amont. Les Suédois ont certes une autonomie plus grande mais finalement un pouvoir de négociation limité. Dans le cadre du fonctionnement français, le système est beaucoup plus ouvert au départ mais la décision doit être validée en aval.

Vu sur le web, un témoignage intéressant sur la culture allemande, de Pierre Ouellette, canadien d'origine et directeur du Leadership Development de Bombardier Transport à Berlin.

"Vous qui êtes de culture nord-américaine, quelles différences rencontrez-vous dans la direction d’équipes européennes ?
Cela fait maintenant six mois que je travaille à Berlin à la mise en place du centre de leadership et, dans le cadre de mes activités, certains modes de fonctionnement m’ont particulièrement sauté aux yeux : en particulier, l’importance accordée à la hiérarchie et la primauté donnée à la communauté. C’est évidemment un peu nouveau pour moi car, en Amérique du Nord, il y a un fort attachement à la notion d’individu et à sa capacité de réalisation, indépendamment de son statut social.

Et puis, en Allemagne, il y a aussi un mode de pensée très rationnel qui ne permet aucun raccourci pour arriver aux résultats : la notion de procédure est réellement très importante ici. C’est un fonctionnement que je me dois de respecter en tant que manager".

Voilà c'est dit et c'est du vécu ! Gare aux procédures si vous travaillez en Allemagne !