FRENCHIE

C'est un des constats que nous fait partager Irina Andryushchenko, consultante RH spécialiste de la Russie, dans un article paru dans La Tribune du 14 mai 2007.

Cherchant à dépasser un stéréotype bien ancré sur les Russes qui postule que toute négociation doit se faire autour d'un verre de vodka, elle livre une explication éclairante sur la manière de faire du business en Russie.

"Pour un homme d'affaire russe, aller au restaurant avec un partenaire inconnu, c'est se donner les moyens d'en savoir plus sur lui, sa famille, sa vision du monde, sur la façon dont il fonctionne avec ses partenaires actuels. En un mot, c'est un moyen de vérifier s'il peut lui faire confiance et croire en ses promesses car si les choses tournent mal, il ne pourra guère s'appuyer sur le système judiciaire dans lequel il a très peu confiance". Par ailleurs, la vodka est une boisson ringarde à Moscou comme à Saint Pétersbourg, le verre de vin est par contre à la mode.

Autre stéréotype qu'Irina Andryushchenko cherche à démonter dans cet article, la soumission à l'autorité qui ne tient pas compte de la réalité dans les nouvelles pousses issues du boom économique russe. Dans ces dernières, nous dit-elle, vous seriez surpris de voir que la confrontation ouverte dans les réunions d'équipe de direction y est une pratique très courante. Si un collaborateur a une vision différente de celle de son patron ou du reste de l'équipe, il le dira ouvertement car il sait que se taire risque de mettre son entreprise en danger.

Bref, une vision de l'intérieur de la Russie qui nuance fortement nos stéréotypes dans un sens plus optimiste.

Le cas concerne le transfert de compétences de 4 acteurs majeurs de la grande distribution française : Auchan, Casino, Carrefour, Leclerc. Il est tiré d'un article de la revue Academy of Management Executive (2005, vol 19) de Marcus et Stéphanie Hurt : "Transfer of managerial practices by French food retailers to operations in Poland".

Ce cas est intéressant car il me semble caractéristique des approches les plus fréquemment mises en oeuvre par les entreprises : on commence par imposer son modèle sans trop se soucier des caractéristiques locales (ce qui est bon chez soi est nécessairement bon en soi); puis, constatant l'échec, on consent provisoirement à adapter le modèle en assumant le surcoût nécessaire; enfin, la tentation de réalignement du local sur les processus globaux regagne du terrain par souci d’efficience.

Dans le cas présent, l’orientation initiale choisie dans les années 1996-1997 fut de transférer le modèle français aux magasins polonais. Ce modèle, selon les auteurs, repose sur la compétence managériale et la responsabilisation des collaborateurs : la structure hiérarchique est légère, les processus de décision, de reporting et de contrôle sont fondés sur l’autonomie des personnes, leur capacité à prendre des responsabilités (département, rayon,…) en faisant preuve d’initiatives (réapprovisionnement des rayons, gestion des stocks, étiquetage, propreté, …) et en prêtant une attention forte aux coûts et aux clients.

Cette approche fut un échec. Les expatriés français (6 ou 7 managers pour superviser un personnel de 600 à 700 personnes) furent confrontés au silence, au manque de réactivité et d’initiative, à des formes de résistance passives (indifférence, insouciance), à l’absentéisme, à des cas de vol et d’alcoolisme au travail. A noter que les managers ne parlaient pas le polonais, d’où le recours systématique à des traducteurs complexifiant les échanges et creusant la distance hiérarchique.

Pour expliquer cet échec, les auteurs avancent des thèses classiques liées au passé communiste. Dans le modèle communiste, les Polonais avaient appris à se conformer aux volontés du chef : faire preuve d’initiative était un comportement déplacé, souligner un problème était considéré comme subversif. L’intérêt au travail était limité, les salariés faisaient preuve de résistance passive sous forme d’absentéisme et de sous investissement dans le travail. Les horaires étaient peu respectés. La réalisation de soi passait par des activités extra professionnelles. L’attention au client, le souci de lui rendre service n’existait pas. La relation entre le travail fourni et la rémunération perçue était très lointaine pour ne pas dire inexistante.

Dans la seconde phase, l’attention fut portée sur les résultats plus que sur le respect des standards de la maison mère. Il fallait réussir coûte que coûte. Le management changea d’orientation et supervisa de manière très rapprochée les collaborateurs polonais, des gardes de sécurité furent embaucher pour surveiller le personnel, des licenciements furent effectués pour les cas de vol et d’alcoolisme au travail. Le mode de management privilégié fut directif : les instructions furent donner de manière détaillée, les priorités étaient établies exclusivement par le management. Les embauches furent réservées aux personnes âgées de moins de 40 ans, supposées plus adaptables car moins formatées par le modèle communiste.

Parallèlement, les managers français cherchèrent à davantage s’insérer dans le contexte polonais en prenant part aux festivités locales, en célébrant les évènements qui ponctuent la vie des salariés. Quelques cas de promotion de salariés polonais envoyèrent un signal à l’ensemble des salariés polonais sur les comportements reconnus : transparence dans le reporting, capacité d’analyse et de résolution de problème. L’effet de ces démarches d’encouragement mirent plusieurs années à porter leurs fruits mais permirent progressivement de remplacer le management par des personnels locaux. Ainsi, le recrutement fut transféré aux managers locaux.

Au niveau du management, les contrôles purent être relâchés, des primes de performance collectives furent mises en place pour doper la performance.

La fierté pour cette profession gagna du terrain chez les salariés au fur et à mesure que la grande distribution fut perçue dans la société polonaise comme un vecteur de progrès social et un secteur à la pointe de la technologie (informatique, EDI, scanning).

Malgré ces progrès, le corporate cherche aujourd’hui (2005), dans une troisième phase, à réaffirmer le modèle managérial français. L’objectif est de limiter la différenciation locale et de réintégrer les filiales étrangères dans une politique d’ensemble notamment au niveau des pratiques managériales et RH. La perception des dirigeants est qu’il est aujourd’hui possible de converger vers le modèle de la maison-mère, la phase de transition étant achevée.

Le cas s’arrête malheureusement là (2005). Si vous avez des nouvelles fraîches sur la situation actuelle, je suis très intéressé…