FRENCHIE

Les différences culturelles concernent aussi les standards en matière de sécurité. Automotive News Europe du 28 avril 2008 indique que Renault ouvrira de nouveaux centres de recherche sur la sécurité en Inde, en Roumanie et au Maroc cette année, ainsi qu'en Russie en 2009. Ces centres seront chargés d'adapter les standards de sécurité du constructeur aux besoins des marchés émergents, qui diffèrent sensiblement de ceux des marchés matures d'Europe de l'Ouest.

« Il est clair qu'en Inde ou au Maroc, nous ne nous battons pas pour obtenir un sixième ou septième sac gonflable dans une voiture », souligne Jean-Yves Le Coz, directeur de la politique de sécurité routière et directeur des projets avancés de sécurité de Renault. « Le type d'accidents et le type de blessures ne sont pas les mêmes sur ces marchés qu'en Europe, et les priorités en matière de sécurité ne sont pas les mêmes non plus », ajoute-t-il. « Une fois que nous avons effectué des études d'accidents, nous avons une meilleure idée des équipements de sécurité qui devraient être ajoutés. S'agit-il de sacs gonflables ? D'une assistance au freinage d'urgence ? Du contrôle électronique de la stabilité ? », s'interroge-t-il.

M. Le Coz indique que le centre russe de recherche sur la sécurité sera important pour Renault. « Nous venons juste d'arriver en Russie, mais il est clair que les questions de sécurité dans le pays représenteront une grande partie de notre plan de développement pour 2009 », explique-t-il.

BPI, cabinet de conseil en management et ressources humaines vient de publier une enquête internationale réalisée avec l'aide de BVA dont l'objectif était de recueillir la perception des salariés sur leur manager.

Elle a été réalisée dans 10 pays (l’Allemagne, l'Espagne, les États-Unis, la France, l'Italie, le Maroc, la Pologne, la Roumanie, le Royaume-Uni, la Suisse) entre le 18 et le 25 octobre 2007 auprès d'un échantillon de 500 salariés par pays, à l'exception des États-Unis où le nombre d'interviewés a été porté à 1 000.

Voici quelques éléments que j’ai pu retirer de cette étude.

Les Français sont les salariés qui ont la moins bonne opinion de leurs dirigeants et de leurs managers directs.

Les résultats de l'étude présentent certaines similitudes avec celle publiée par TNS Sofres. Tout comme dans l'enquête TNS, les salariés en France et en Italie reconnaissent moins fréquemment un très haut niveau de compétence à leurs managers que les autres pays (respectivement 31 % et 36 % pour une moyenne de 45 %).

L'étude distingue également deux groupes de pays. Ceux où la relation amicale prédomine (près des deux tiers des réponses) dans la relation managériale : l'Allemagne, les États-Unis, le Royaume-Uni et la Suisse. Les pays où la relation simplement professionnelle l'emporte avec, en tête, la France où l'on compte seulement 27 % de relations « amicales » contre 65 % de relations « simplement professionnelles ». Assez proches, on trouve l'Italie, le Maroc et la Roumanie (en bas à droite sur le graphique). L'Espagne et la Pologne sont dans une situation intermédiaire, attirés plutôt par le premier groupe. Ces résultats sont intéressants car ils sont très concordants avec les résultats de l'étude réalisée par Geert Hofstede réalisée il y a vingt ans sur l'item "distance hiérarchique". Les pays latins sont dans la distance, les pays anglo-saxons dans la proximité hiérarchique. Les traits culturels ne changent pas donc pas réellement.

La France est aussi le seul pays dont les salariés valorisent aussi fortement la demande de contribution à leur développement professionnel. Une interprétation possible de ces résultats est que les salariés français expriment des exigences plus élevées vis-à-vis de leurs managers (et la réciproque doit être vraie) si bien qu'il existe un fossé managers/salariés induisant une relation de tension et de déception. Ce que le cabinet BPI interprète un peu vite à mon goût comme « une forme d'immaturité ». J’y vois pour ma part davantage un fait culturel et la prégnance du modèle d’évaluation scolaire.

Catherine Vidal, neurobiologiste, directrice de recherche à l'Institut Pasteur tord le cou au déterminisme biologique dans un article du Monde du 22 novembre. "A la naissance, seulement 10% des connexions entre les neurones sont présentes. Les 90% restants vont se construire progressivement au gré des influences de la famille, de l'éducation, de la culture, de la société". Or, "ce qui compte en matière de cerveau et d'intelligence, ce n'est pas la quantité mais bien la qualité des connexions entre les neurones".

Et même ces 10% n'induisent pas des comportements prgrammés : "sur le plan comportemental, tout ce qui relève de l'humain se fait d'abord sur des constructions mentales". La théorie des deux cerveaux lancée il y a 40 ans, le gauche pour le langage et le droit pour l'orientation spatiale et les mathématiques est également balayée par les avancées de la science. "Ces idées sont de nos jours complètement dépassées. L'imagerie cérébrale montre que les deux hémisphères sont en communication permanente et qu'une fonction comme le langage recrute une dizaine d'aires cérébrales dans les deux hémisphères".

L'article se conclut par une proposition en forme de théorème qu'on aimerait voir enseigner dans toutes les écoles :

"La règle générale (pour expliquer le comportement humain) est celle de la diversité culturelle, rendue possible par les formidables propriétés de plasticité du cerveau humain".

Pour poursuivre, voir le livre de Catherine Vidal, Cerveau, Sexe & Pouvoir.

TNS Sofres vient de publier une étude très intéressante* dont quelques résultats sont communiqués sur leur site. Elle porte sur la motivation au travail dans 7 pays : la France, l'Allemagne, l'Italie, la Grande-Bretagne, les Etats-Unis, l'Espagne et la Chine.

Qu'y apprend-on ?

En croisant les données fournies sur le site et celles contenues dans un article de Courrier Cadres de ce mois-ci, voilà ce que ça donne.

Pour les Britanniques et les Américains, le travail est d'abord un gagne-pain (71% pour les Britanniques contre 49% pour les Français, 44% pour les Espagnols et 36% pour les Allemands); pour les Allemands, une source d'épanouissement (52% contre 36% pour les Français, 27% pour les Britanniques et 15% pour les Espagnols); pour les Français une occasion de nouer des contacts humains (56%, 44% pour les Allemands, 41% pour les Britanniques, 33% pour les Espagnols et les Américains) et pour les Espagnols une contrainte (40% contre 15% pour les Français, 8% pour les Allemands et les Britanniques).

Malheureusement, la relation affective au travail des Français est souvent déçue. "les Français manifestent beaucoup plus de pessimisme et de lassitude et se montrent également plus défiants vis-à-vis de la direction de leur entreprise, rejoignant sur ce point les Italiens". Il est intéressant de constater que le système managérial des groupes étrangers installés sur le territoire français - allemands ou américains - recontrent un écho beaucoup plus favorable chez leurs salariés français. Ainsi, ils sont 58 % à être satisfaits de leur rémunération (pour 45 % dans les groupes français), 48% à penser que leurs efforts sont récompensés (pour 39% dans les groupes français. De même, 38% seulement des salariés français travaillant pour des groupes étrangers jugent leur situation se dégradant (pour 63% dans les groupes français).

Finalement, dans ce comparatif, ce sont les salariés allemands qui semblent le plus satisfaits (73% sont par exemple satisfaits de leur salaire, contre 45% des salariés Français), 88% trouvent leur job intéressant et 36% déclarent travailler par passion contre 15% des Britanniques et 19% pour des Français.

Quant aux salariés Chinois, (l'article de Courrier Cadres n'en fait pas état), l'optimisme est également au vert. "La Chine se singularise par un fort taux de satisfaction et d’implication de la part des managers. Ces derniers sont nettement plus optimistes sur le plan de leur avenir professionnel que les Occidentaux : 77 % des managers chinois considèrent que leur situation s’améliore, pour 28 % d’occidentaux. Les managers chinois sont
91 % à choisir de travailler plus pour gagner plus, contre 39 % en Europe et aux Etats-Unis. Ils se distinguent des managers occidentaux par leur vision du travail comme une source de plaisir (62 %) et de pouvoir (52 %)".

* L’enquête a été menée en février / mars 2007, auprès d’échantillons représentatifs des salariés des grandes entreprises et de la fonction publique.7 pays ont été couverts (5 412 interviews) : le G5 européen (France, Allemagne, Grande–Bretagne, Italie, Espagne), les Etats-Unis, la Chine.

Comment animer les acteurs d'une fonction globale de l'entreprise dans des Groupes mondialisés ?
Comment développer l'expertise métier sachant que celle-ci est dispersée aux 4 coins du monde ?

C'est à ces questions que ce basic tente de répondre. Il est en librairie à partir d'aujourd'hui et disponible sur Amazon.


Voici le sommaire :

- Pourquoi mettre en place des communautés de pratique ?
- Qu'est-ce qu'une communauté de pratique ?
- Quels bénéfices en tirer ?
- Quels outils, quels usages, quel mode d'animation ?
- Quel système d'animation ?
- Quelles pratiques d'animation ?
- Comment réussir le lancement et pérenniser une communauté de pratique ?

La société amicale des anciens élèves de l’Ecole Polytechnique édite une revue « La jaune et la Rouge » et son numéro d’avril 2007 est consacré aux « différences culturelles ». Au menu, un article éclairant de Philippe d’Iribarne sur les différences culturelles en Europe, une interview remarquable de François Jullien par Philippe d’Iribarne et Geneviève Felten sur le pouvoir en Chine (à lire absolument pour qui veut comprendre la Chine. J'essaierais d'en faire un article prochainement mais ce n'est pas une mince affaire. Il faut laisser maturer un moment). Mais aussi plusieurs articles passionnants réalisés par d’éminents spécialistes : Jean Claude Galey pour l’Inde, Alain Henry sur la gouvernance en Afrique, Livia Barbosa sur le contraste en les Etats-Unis et le Brésil. Bref, un vrai régal.

Pour vous procurer la revue, vous pouvez tenter le coup en adressant un mail à la rédaction.


Bonne lecture !

A cette adresse, vous trouverez un dialogue à la fois simple et riche entre 2 enseignants-chercheurs, l'un au CNRS, Philipe Pierre, l'autre à l'EM Lyon, Evalde Mutabazi. Une sorte de prélude à leur prochain ouvrage "Plaidoyer pour le management interculturel"...

Je vous invite à vous rendre sur le site Newsy.fr, vous y trouverez de nombreux témoignages dans la rubrique international sur la Chine mais aussi sur la Russie ou sur l'Inde.

Un point commun réunit tous ces témoignages. Notre mode de management déconcerte, nous ne sommes pas assez directifs.
Je cite Léon Laulusa, français d’origine cantonaise, prof en management en Chine à l’ESCP-EAP .: « Ils (Les Chinois) trouvent que les Français donnent trop d’autonomie. Ils se sentent agressés quand on leur demande leur avis. Ils ont été élevés dans une culture où le chef, très respecté, décide tout. Sinon, il ne joue plus son rôle ».

Alain Lejeune DG d’Alcatel-TCL en Chine, pense également que "pour bien manager en Chine, il faut être beaucoup plus précis et directif qu’en France. Il faut expliquer comment atteindre l’objectif, moins déléguer".

Les Indiens sont aussi déconcertés par notre mode de management selon Aloke Bajpai, indien à Paris. "Dans mon ancienne entreprise à Paris, les supérieurs laissaient beaucoup d'initiative, déléguaient énormément. Ils se contentaient de donner une tâche sans indiquer la marche à suivre".

Enfin, Jacques Sapir, directeur d’études à l’EHESS fait le même constat concernant les attentes managériales des Russes : " Le patron est celui qui possède l’autorité. Incontestable. Il donne les ordres et doit être obéi. Il doit imposer des délais et être pris au sérieux".

Alors, faut-il désapprendre tout ce qui nous a été conseillé depuis 30 ans dans les stages de management et revenir à un mode de management directif lorsqu'on exerce dans ces pays ?

Apparemment, les choses sont un peu plus compliquées que cela . Philippe Pierre, chercheur en management interculturel au CNRS nous invite plutôt à la concertation quand on manage des Russes, des Chinois ou des Indiens. "Il ne faut rien leur imposer, sinon, c’est une succession de malentendus, de crises et même d’échecs. D’autant que les Français n’ont pas toujours bonne réputation. Communément on les considère comme arrogants, bavards, psychorigides, souvent impatients et assez changeants".

De même, Yirong Huang, ex-directrice des programmes de la TV en formation à l’Insead pense que les Français sont « trop dans le conflit. Ils devraient plus rechercher le consensus, moins s’accrocher à leur propre intérêt, trouver des intérêts communs avec l’autre....".

Que conclure de tous ces témoignages en apparence contradictoires ? Mon interprétation, c'est que nous sommes assertifs (le manager français ne souffre donc pas à l'échelle internationale d'un manque d'assertivité, bien au contraire) voire autoritaires mais pas directifs au sens de structurant. En gros, on laisse la place à la discussion, au débat, on cherche à laisser de l'autonomie et on incite à l'initiative mais si ce qu'on nous propose ne nous plaît pas, on reprend la main y compris de manière autoritaire et dans le conflit.

Faut-il donc changer, rabattre nos prétentions, attendre moins de l'autre, lui mâcher le travail ? Le problème, c'est que nos entreprises ont besoin d'innover, notre positionnement d'outsider à l'échelle internationale nous oblige d'une certaine façon à prendre des risques, notre "french touch" est beaucoup liée à notre créativité et cette exigence se reporte sur le salarié à qui on laisse de l'initiative mais avec une forte contrepartie en terme de résultat.

Cette réflexion me ramène au bon vieux modèle du management situationnel : toujours bien évalué le niveau d'autonomie d'un salarié avant de choisir son mode de management, toujours avoir pour objectif final le mode délégatif mais ne pas écarter les autres modes de management y compris directif si la situation l'impose.

Il faut donc sans doute partir de la réalité et ajuster ce qu'on demande aux salariés chinois, indien ou russe en fonction du degré d'autonomie constaté de la personne (et non du russe en général, du chinois ou de l'indien) et ne pas hésiter le cas échéant à être structurant , donc directif et pas forcément innovant tout de suite.

Quoi de plus homogène en apparence que le contrôle de gestion ? S'il faut de l'uniformité dans les entreprises, c'est bien dans la production des comptes et bilans.

Certes, tout cela doit-être d'équerre mais le processus pour y parvenir et les compétences à mobiliser s'avèrent bien différents d'une culture à l'autre.

Un article de Lemaire, Prime et Nurdin "le contrôle de gestion, un élément propre à la culture occidentale" paru dans la revue Echanges nous invite à prendre la mesure de la diversité culturelle du métier de contrôleur de gestion.

Au Japon, le métier de contrôleur de gestion n'existe quasiment pas. L'activité de contrôle de gestion est intégrée à la fonction de manager, elle procède de l'exécution parfaite de tâches précises assurées par chaque niveau hiérarchique.

Au Royaume-Uni, le contrôleur de gestion est un cost accountant, il est donc focalisé sur la partie "coûts" de l'économie d'entreprise. Sa fonction n'a rien de prestigieux et n'est en rien un tremplin vers une fonction de Direction Générale.

Il n'a en effet à la différence du contrôleur de gestion français, aucun rôle stratégique ou de conseil ni comme l'Américain de prérogatives de Business Analyst chargé d'analyser globalement la marche des affaires et de préconiser à la DG des orientations stratégiques porteuses pour l'avenir.

En Scandinavie, le contrôleur de gestion s'appelle economist, il a un rôle fonctionnel, distancié du terrain. Il est attendu de lui une valeur ajoutée dans la compréhension globale du fonctionnement de l'entreprise, il n'a aucun rôle de contrôle ni de conseil en terme de business ou d'affaires.

Comment dans ce contexte normer des fonctions à l'échelle internationale lorsque la diversité s'immisce là où on ne l'attendait pas, dans ce qui est à l'évidence rationnel, mathématique et donc universel ?

C'est le titre d'un article d'Yves Charles Zarka, professeur de philosophie politique à l'université Paris-I, directeur de la revue Cités, paru cette semaine dans Le Monde (Edition du 21 septembre 2007).

Dans cet article, il nous invite à évaluer les risques d'un monde sans frontières, sans territoires et finalement sans culture "Un monde sans frontières serait un désert, homogène, lisse, sur lequel vivrait une humanité nomade faite d'individus identiques, sans différences. Alors qu'un monde traversé de frontières, mais reconnues et acceptées de part et d'autre, est un monde de différences coexistantes et de diversités florissantes".

Le management interculturel repose sur ces même convictions. L'enjeu des entreprises mondialisées ne doit pas être de détruire les frontières pour organiser un monde homogène. Ce qui signifie ne pas vouloir à tout prix uniformiser les processus RH et les modes de management largement imprégnés de valeurs et donc de culture. Ce qui ne doit pas conduire, au nom de la rationalité économique, à proposer les mêmes produits partout.

Il doit consister à organiser un espace de contact, de compréhension et de dialogue entre zones culturelles, source de fécondations réciproques et parade contre le risque de transformation de la frontière en mur. Ce qui veut dire organiser des parcours de carrière internationaux, valoriser les profils multiculturels, les salariés bi-culturels, ceux qui peuvent jouer le rôle de passeur et de médiateur culturel. Ce qui signifie mettre en place des formations culturelles et donc outiller les salariés des décrypteurs de base leur permettant d'aller à la rencontre de l'autre serein, toujours curieux, ni trop naïf, ni trop maladroit.