FRENCHIE - asie

"La logique de l'honneur" traduit en Chinois

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 24 Nov 2007 12:43:18 +0100

Les Chinois ont bien de la chance : ils peuvent pénétrer notre culture occidentale de l'intérieur. Espérons que ce livre inspirera un chercheur chinois avide de nous éclairer sur les différences culturelles au sein du monde asiatique. On en a bien besoin...

La mondialisation expliquée aux Français par Christine Lagarde

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Thu, 15 Nov 2007 10:15:00 +0100

Lu dans le Monde daté d'aujourd'hui (15 novembre 2007), une interview de Christine Lagarde, Ministre de l'Economie.

"Nous devons faire oeuvre de pédagogie sur l'économie, sur ses mécanismes et sur ce que sont des mouvements de marchés qui répondent à des phénomènes d'offre et de demande. Bien sûr, le consommateur direct n'y pense pas lorsqu'il achète ses yaourts ou ses fruits et fait son plein d'essence, mais il y a une accélération phénoménale de la demande.

Mon collègue indien m'a dit que jusqu'à une période récente, la grande majorité du 1,1 milliard d'Indiens ne faisait qu'un repas par jour. Ils en font deux aujourd'hui. Quand on double la demande de riz, de céréales, de soja, etc., cela a un effet mécanique sur le prix des matières premières qui se répercute à la marge sur tous les produits alimentaires. On pourrait faire le même commentaire sur la consommation chinoise d'énergie".

Les groupes chinois et indiens s'implantent en France

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 14 Nov 2007 13:55:00 +0100

On connaissait le cas de Mittal. Voilà que les groupes chinois et indiens font leur marché dans la sous-traitance française nous dit le journal les Echos d'aujourd'hui*.

Ce mois-ci, Nief Plastic (120 millions d’euros de chiffre d’affaires, 1.100 salariés), plasturgiste familial basé en Rhône-Alpes, a vendu la totalité de son capital à l’indien Sintex. Le mois précédent, Huron Graffenstaden
(40 millions de chiffre d’affaires, 140 salariés),un constructeur alsacien de machines-outils, a signé un
accord avec le groupe indien Jyoti CNC Automation en vue de lui céder 100% de la société. Le journal cite également le cas du forgeron Sifcor, basé en Haute-Marne, qui a annoncé « un projet de rapprochement et de partenariat » avec le groupe indien Bharat Forge, un des leaders mondiaux du secteur".

L'enjeu pour ces sous-traitants est parfois d'échapper au dépôt de bilan (cas de la société française Two Cast
Europe, fonderie française, placée en redressement judiciaire en 2005 et rachetée par Hebei Hongye Machinery, une fonderie chinoise spécialisée dans les pièces de robinetterie) mais c'est aussi un moyen de répondre aux pressions des donneurs d'ordre qui exigent de leurs sous-traitants une capacité à les suivre sur ces marchés .

Côté pays émergents, il est intéressant d'entendre le point de vue chinois exprimé par le PDG d'Hebei Hongye Machinery « J’ai analysé les différences de culture et de logique entre la Chine et l’Europe et conclu que si nous
voulions vraiment être présents en Europe, il fallait absolument investir et avoir une équipe sur place ». Cette explication culturelle est le pendant de celle exprimée par les chefs d'entreprise français qui préfèrent s'allier à un partenaire local pour s'implanter sur les marchés indiens ou chinois plutôt que de tenter l'aventure seuls. L'écart culturel est donc ressenti de part et d'autre comme réel et profond.

Que dire sinon de ce cette évolution ? Qu'advient-il des entreprises françaises lorsqu'elles tombent dans le giron des entreprises indiennes ou chinoises. Difficile de répondre car évidemment le phénomène est très récent et on a peu de recul. En faisant une recherche j'ai quand même trouvé un cas, celui de Rexor, PME de l'Isère, fabricant de fims et fils métalloplastiques, ancienne filiale de Rhone Poulenc lâchée par la maison-mère en 1998 et rachetée en 2003 par le groupe indien Jidal, son fournisseur de film plastique. Qu'en dit le PDG, Jean-paul Rousselet, interviewé par le journal des Entreprises le 6 avril 2007. "Les rapports sont excellents, rien à voir avec les investisseurs financiers américains ou européens qui, au bout de cinq ans se retirent des entreprises pour réaliser des bénéfices". "Aujourd'hui, nous allons servir de tremplin pour le développement de Jidal en Europe; nous avons choisi de concert d'implanter un centre de recherche et de développement en Europe". Même le secrétaire CGT du comité d'entreprise livre dans un article au magazine Enjeux les Echos de novembre 2006 le commentaire suivant : "au quotidien, Jindal a surtout insufflé une nouvelle rigueur dans la gestion, plutôt positive".

Bref, il ne faut pas nécessairement crier péril en la demeure...

* "Les sous-traitants français deviennent la cible des groupes chinois et indiens"

Carrefour en Chine

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 14 Nov 2007 09:35:00 +0100

Un article très intéressant de Bruno Birolli dans le Nouvel Obs de cette semaine (du 8 au 14 novembre 2007) sur Carrefour en Chine. Qu'y apprend-on ?
1 - Carrefour en Chine, c'est 100 magasins et 100 millions de clients. Pour autant, Carrefour ne fait pas fortune en Chine. En 2006, les Carrefour de Guanzhou (l'ancien Canton) étaient toujours déficitaires.
2 - 50 % des achats se font dans les grandes surfaces à Shanghai et à Pékin. Le petit-commerce à la chinoise disparaît.
3 - Carrefour apporte son organisation et ses modes de gestion mais les produits sont tous locaux à l'exception du marché des cosmétiques où l'Oréal est bien présent. "Nous fournissons le savoir-faire mais il nous a fallu comprendre comment la ménagère chinoise remplissait son chariot" explique Eric Legros, Directeur pour la Chine. Les stars de l'assiette sont par exemple les raviolis déclinés sous toutes les formes et les saveurs, les poissons de rivière saisis dans le magasin à l'épuisette, les crevettes, les morceaux de poulet et de porc vendus en vrac dans des bacs réfrigérés. Pas de surgelé, pas de soft-drinks ni de jus de fruit. Le thé vert règne en maître au rayon des boissons. Le yaourt par contre est une véritable révolution mais il n'a rien à voir avec celui qu'on connaît, c'est un breuvage sucré.
4 - Le concept de la grande surface a dû être aménagé : pas de parking, les clients viennent à pied ou en vélo. Ils font leurs courses tous les jours dans le Carrefour placé en centre ville.
5 - Des choses plus classiques : Carrefour est associé à des partenaires locaux et Carrefour éprouve toutes les peines du monde à former un personnel compétent.

Mandarin et samouraï

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 24 Oct 2007 09:35:00 +0200

Pierre Fayard fait appel aux figures du Mandarin et du Samouraî pour expliquer les différences entre cultures japonaise et chinoise. Auteur de deux ouvrages sur ces cultures ("Comprendre et appliquer Sun Tzu" et "Le réveil du Samouraï") il nous livre dans un article téléchargeable sur internet un aperçu de sa réflexion.
En voici un extrait pour commencer à méditer :

"Au-delà du cliché, les figures du mandarin et du samouraï représentent des emblèmes des cultures stratégiques traditionnelles de la Chine continentale et du Japon insulaire. Elles distinguent d’une part le lettré, politique serviteur de l’Etat et qui gagne son rang du fait d’un mérite acquis par l’étude et l’intrigue, et d’autre part le guerrier à la dévotion absolue au clan, et plus particulièrement à son chef, et dont la résolution n’a d’autre limite que la mort. Le premier a le souci du temps long et du maintien des équilibres pour assurer la pérennité de l’Etat quand l’autre ne compte que sur son engagement plein et entier dans le présent. Par son raisonnement global et son souci du long terme, la culture du mandarin est stratégique alors que celle du samouraï excelle d’abord dans le tactique et l’opérationnel".

Quand Accenture rencontre des difficultés pour importer son modèle de KM en Asie

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 23 Oct 2007 16:55:00 +0200

Dans une récente étude publiée par l’Academy of Management Executive,* 2 chercheurs Américains d'origine asiatique, David Y Choi et Yongsun Paik, nous révèlent les difficultés rencontrées par Accenture dans le déploiement de son modèle de Knowledge Management en Asie.
Dans le processus de KM mis en place par Accenture à l’échelle mondiale, il n’a pas été tenu compte de l’élément culturel. Or, pour un Japonais, prendre l’initiative de déposer dans la base de données une expérience, une bonne pratique est ressenti comme une volonté de se promouvoir soi-même et constitue donc une marque d’irrespect à l’égard de sa hiérarchie. Pour un Chinois, l’intérêt de fournir cet effort de formalisation n’est pas compris car aucune récompense directe ne lui est associée. Enfin, la difficulté de formaliser en anglais pour un asiatique est largement sous-estimée.
*« The shortcomings of a standardized global knowledge management system: The case study of Accenture », Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 2

Confucius, une certaine conception du lien entre enseignement et pratique

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 4 Jun 2007 11:15:00 +0200

A l'heure où la Chine se tourne à nouveau vers Confucius* (551-479 av JC) et au moment où l'enjeu chinois est de s'approprier les technologies et savoir-faire occidentaux, il est utile de s'imprégner de la vision que transmettent Confucius et ses disciples de l'éducation et de l'apprentissage.

Pour Confucius (Entretiens, chapitre VII) , il faut "étudier sans me lasser et enseigner sans relâche" mais le maître ne perd pas son temps à enseigner à celui qui n'a pas soif d'apprendre : "Je n'éveille pas celui qui n'y aspirait pas d'abord, je n'apprends rien à qui ne cherchait d'abord. Si lorsque je dévoile un coin, on ne me répond pas par les trois autres, je n'y reviens pas". Bénéficier de l'apprentissage du maître n'est donc pas un dû, il faut le mériter et chacun va chercher à en être digne car il n'y pas d'apprentissage sans rites et seul le maître peut les transmettre. Pour Xunzi, (Xunzi, II, "culture de soi", IIIème siècle avant JC), "l'étude consiste à prendre pour modèle les rites" et "sans le maître, comment connaissons-nous l'exactitude des rites ?".

Dans la pensée Confucéenne, l'étude est au service de l'action efficace, elle constitue un processus qui doit déboucher sur la mise en pratique. "Mieux vaut entendre que ne pas entendre, voir qu'entendre, connaître que voir et pratiquer que connaître. L'étude s'arrête à la pratique, qui permet la clairvoyance, laquelle conduit à la sainteté" (Xunzi).

Derrière ce mot "sainteté", il faut comprendre que dans la morale confucéenne, la pratique est la forme suprème d'accomplissement de l'homme, elle engage toute la personne et constitue le révélateur ultime de la profondeur des apprentissages effectués.

"Il en est qui se pénètrent de l'étude avec leur personne et leur esprit, d'autres avec leur bouche et leurs oreilles. Ceux-ci se perdent en conjectures et ne recherchent que des ombres et des échos. Quant à ceux qui se pénètrent de l'étude avec leur personne et leur esprit, c'est dans l'activité que leur pratique se révèle : ils la possèdent véritablement en eux-mêmes" (Wang Yangming, penseur confucéen du XV ème siècle).

On peut donc parier que les Chinois sauront s'approprier rapidement nos technologies et nos savoir-faire**. Les dépasser, c'est une autre affaire...

*voir par exemple l'article de Sébastien Billioud, chercheur au centre d'études français sur la Chine contemporaine de Hong Kong dans le remarquable numéro hors série du magazine Le Point de mars-avril 2007. Dans cet article, il montre l'actualité du confucianisme y compris dans la sphère économique : "des chefs d'entreprise se proclament confucéens et soutiennent toutes sortes d'activités, souvent éducatives; des organisations mettent en place des séances de lecture matinales et collectives des classiques...."'
** L'investissement des familles dans l'éducation de leurs enfants est par exemple considérable, une grande partie de l'épargne des ménages (37% des revenus soit près de 3 fois plus qu'en France) y est consacré. Source Le Nouvel Obs du 24-30 mai 2007, "A quoi rèvent les Chinois ?".

Leçons de management interculturel selon Carlos Ghosn

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 28 May 2007 12:15:00 +0200

Dans un précédent article, nous présentions le point de vue de dirigeants de Renault sur l'Alliance mais que dit le patron lui-même. Dans une conférence donnée à la Maison de la Culture du Japon en mai 2002, Carlos Ghosn nous éclaire sur la façon dont il traite la question des différences culturelles dans le management.

Premièrement Leçon. Dans le cadre du rapprochement entre deux entreprises, faut-il reconnaître l'existence de différences culturelles ou bien les relativiser, voire les nier en cherchant à implanter une nouvelle culture d'entreprise ?
La réponse est sans ambiguité, limpide : "Ghosnienne ?". "Il était extrêmement important de dire que cette alliance n'allait pas rendre les identités floues, qu'on n'allait pas avoir des gens à moitié Renault et à moitié Nissan ou à 80% Nissan et 20% Renault. Dès le départ, nous avons expliqué qu'il y aurait Nissan d'un côté et Renault de l'autre, que les identités seraient respectées, que chacun se sentirait chez lui mais en même temps que nous allions travailler ensemble dans le but de renforcer la performance."

Deuxième leçon. Faut-il obéïr aux traditions culturelles nationales, d'entreprise ou bien oser les bousculer ?

Pour expliquer son approche, Carlos Ghosn nous renvoie d'abord au dilemme dans lequel il s'est trouvé. "Si j'écoutais tous les conseils, je n'avais plus qu'à fermer ma valise et repartir. Nous ne pouvions rien faire. Nous étions murés dans toutes les traditions qui étaient rapportées. Et en même temps, nous voyions quand même que le potentiel était là et qu'il fallait le faire et braver un certain nombre de tabous". Ensuite, Carlos Ghosn prend l'exemple du keiretsu, ce cordon ombilical qui lie les fournisseurs au donneur d'ordre et qui empêche un constructeur de diversifier son panel de fournisseurs. "Concernant le keiretsu, nous ne sommes pas partis d'idées préconçues mais de faits. Nous nous sommes aperçus que Nissan achetait la plupart de ses pièces 25% plus cher que Renault. A partir de ce constat, nous avons remis en question tout le processus d'achat de Nissan. Nous n'avons pas remis en cause le keiretsu par principe. Le keiretsu peut s'avérer performant pour Toyota ou d'autres mais dans le cas de Nissan il ne fonctionnait pas". Donc, en conclusion de cette deuxième leçon, oui il est possible et nécessaire de bousculer les traditions si ce changement est crucial et explicité par des arguments solides.

Troisième leçon. Quelle attitude adoptée face à la différence culturelle ?

Si l'on suit Carlos Ghosn, il faut d'abord l'identifier et en prendre la mesure. Entre Français et Japonais, "il y a des différences culturelles colossales".
Un exemple, parmi d'autres cités par Carlos Ghosn : "Les Japonais se méfient des grands concepts, si quelqu'un vient avec un grand discours, il le regarde avec beaucoup d'appréhension... Ils se méfient des théories, ils aiment les faits. La question qui vient immédiatement derrière un discours, c'est comment on fait ? C'est le processus qui est important, le résultat, la performance, la réalité".
Ensuite, il faut savoir s'enrichir de cette différence. "Imaginez un Français arrivant au Japon. Il peut se dire : Qu'est-ce qu'ils sont lents à prendre des décisions ! Critique de la différence. Il peut se dire aussi : l'exécution est parfaite, il y a des choses à apprendre. Valorisation de la différence. Le Japonais, c'est pareil. Il vient en France et dit : ils parlent beaucoup mais ils font peu. Il peut aussi trouver que c'est riche au niveau du concept, qu'il peut apprendre des prises de décision, de la réflexion stratégique. Tout l'art consiste à se touner vers le positif...".

Travailler avec les Coréens selon Eric Sudej, Directeur de la filiale de LG Electronics

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 27 May 2007 09:25:00 +0200

Le journal du Net propose ce mois-ci un dossier très intéressant intitulé "manager une équipe internationale". Il comprend plusieurs témoignages dont celui d'Eric Surdej qui a particulièrement retenu mon attention.

N°1 de la fililale française du groupe LG Electronics et premier non-coréen à figurer au Comité Exécutif du groupe, il nous revèle sa vision du travail avec les Coréens.

Trois traits culturels des Coréens qui n'étonneront personne : les Coréens manifestent une confiance presque aveugle dans leur hiérarchie, ils identifient fortement leur intérêt personnel à l'intérêt collectif, ils sont de gros bosseurs.

Plus surprenant, mais témoignage concordant avec d'autres que j'ai entendus maintes fois chez des managers de Renault qui collaborent avec Samsung Motors, ils sont soupe au lait. "Ils peuvent, en l'espace d'une heure, passer d'une forte colère à une joie très ostensible. C'est extrêmement déstabilisant, si on ne prend pas le recul nécessaire" nous dit Eric Surdej. Chez Renault, on surnomme les Coréens les "Italiens de l'Asie".

En dehors de cela, Eric Surdej nous fait part de ses conseils sur le comportement à tenir en milieu multiculturel.

- Ne pas juger les autre cultures, ni chercher à les changer. Cela s'avèrerait totalement stérile.
- Chercher les synergies. Dans le cas de la collaboration Franco-coréenne, les coréens apportent leur rigueur dans l'élaboration et le respect des processus et les français leur insolence qui permet des confrontations positives d'idées et des "remises en cause salutaires".
- se tourner vers l'autre tout en restant soi-même
- une curiosité pour la culture de l'autre. "En étudiant un peu la Corée, son histoire et sa civilisation, j'ai beaucoup appris sur la façon dont ce peuple fonctionne".

De bons conseils que suivront plus volontiers les managers dès lors qu'ils sont portés par l'un des leurs et pas des moindres !

Les aventures d'un jeune chercheur français en Corée du Sud

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 7 May 2007 18:10:00 +0200

FRENCHIE référence certains blogs d'expatriés pour la qualité des récits et analyses. Jean-Charles Basin, jeune thésard au NRL, le CNRS coréen anime un blog depuis septembre 2004. Il y mêle des réflexions diverses sur sa vie au NRL mais aussi dans la société coréenne. Si vous avez peu de temps, allez dans la rubrique dans le bandeau de gauche "les plus" et "les moins". C'est évidemment une vision personnelle de la Corée mais on y retrouve des éléments qui convergent avec certains témoignages qu'on peut entendre sur la vie professionnelle en Corée du Sud (1-2-3 et 4) et quelques éléments surprenants (par exemple, 5)

1 - Il faut prendre au sérieux le niveau scientifique des Coréens. "La qualite scientifique de la Corée n’est plus à demontrer : rôle majeur dans l’électronique, l’informatique, la construction navale, etc…Par exemple, la Corée est le leader mondiale en construction navale. LG et Samsung sont des marques mondialement reconnues. Le KAIST est souvent considéré comme la meilleure universite d’Asie. La Corée est le pays ou la couverture internet haut débit est la plus importante".

2 - La vie sociale dans l'entreprise est ponctuée par des sorties nocturnes bien arrosées avec son hiérarchique. "Aller boire avec ses collègues et son chef est courant en coree et surtout obligatoire. Cela s’appelle le dwi-puli (litteralemennt, « apres relax ») et permet de franchir les barrieres hierarchiques tres fortes en coree. Ne pas participer a ces traditions vous mettrait a l’ecart du groupe et nuirait fortement à votre integration. ici, il ne s’agit pas de boire pour deguster l’alcool mais de boire jusqu'à être complètement saoul. Le directeur oblige tout le monde a etre plus saoul que son voisin. Il faut vraiment le vivre pour se rendre compte de comment ça se passe".

3 - La vie au travail envahit l'existence. "Les horaires dans les laboratoires de recherche universitaire sont vraiment ridicules. Ils arrivent rarement avant 10h mais sont au lab jusqu’à 3h du mat !!"

4 - Le respect dû à la hiérarchie. Il se retrouve "dans le language, ou une forme polie de conjugaison et une forme honorifique doivent etre utillisées".

5 - Parmi les surprises, l'organisation coréenne est perfectible. "Si un jour vous devez organiser une réunion ou un travail avec des Coréens, abandonnez tout de suite, ce sera plus simple !! en effet, ils ont une fâcheuse tendance à tout annuler ou modifier n’importe quoi au dernier moment !!"

Au-delà de ces quelques points, si vous fouinez sur le blog vous trouverez maintes anecdotes qui rendent ce pays attachant.

Et si vous n'étiez pas complètement convaincus, il vous reste à voir le sublime film de Im Sang-soo, "le Vieux jardin".

L'histoire : "Mai 1980, fuyant une manifestation réprimée par l'armée, Hyun-woo, jeune militant socialiste, trouve refuge dans la montagne auprès de Yoon-hee. Après avoir vécu une histoire d'amour passionnée, Hyun-woo fait le choix de retourner à ses activités politiques. Incarcéré dès son retour en ville, il sortira de prison 17 ans plus tard. Il redécouvre alors son pays et se souvient de son passé avec Yoon-hee".

Encore en ce moment dans les salles, dépêchez-vous...

Une explication culturelle aux fameux "coups de pompe" des japonais en réunion

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 22 Apr 2007 16:20:00 +0200

En France, dormir en réunion est perçu comme une forme d’affront « il ne s’intéresse pas à ce qu’on dit » ou de faiblesse « il ne tient pas le coup ». Au Japon, piquer du nez en réunion est en revanche socialement acceptable et celui qui s’endort se fera réveiller gentiment d’un coup de coude par son voisin quand viendra son tour de parole. On pourrait penser que cette présence est inutile, et bien non. Le directeur de la production dans une entreprise qui voit son collègue du marketing en train de dormir en face ne peut faire abstraction de sa présence : il le voit, il doit donc veiller à le prendre en compte et être vigilant à ce qu’il dit. Un Japonais peut aussi ne dormir que d’une oreille… ».
Qu’est-ce qui peut donc expliquer ces différences ?
Au Japon, le sommeil n’est pas stigmatisé, ce qui est valorisé c’est le temps de présence collective, le nombre d’heures consacré au groupe. A l’inverse, notre vision occidentale de l’efficacité au travail, le fait d’être le plus efficient possible pour se dégager du temps pour soi est plutôt mal considérée. De même, beaucoup dormir, veiller à sa santé, tout mettre en oeuvre pour être « frais et dispos » risquent de rencontrer une franche réprobation. Car, au Japon, ne pas avoir le temps de faire du sport, d’aller au cinéma, et même de se consacrer à sa vie de couple et à sa vie de famille est une marque de dévouement. Pour les Japonais, c’est dans le dévouement et le sacrifice de soi que se situe la clef de la réussite individuelle.
Pour approfondir ce sujet, voir l’article publié sur le site "handaî" qui s'adresse aux professeurs qui enseignent le français au Japon.

Sociologie des cafetiers chinois à Paris

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 14 Apr 2007 13:20:00 +0200

France Info a diffusé le mois dernier un mini reportage très intéressant sur les cafetiers chinois à Paris.

Première découverte, 1/4 des bars tabacs parisiens sont détenus par des chinois et 50% des établissements qui changent de main aujourd'hui dans la capital sont cédés à des chinois.

On pourrait craindre de voir nos chers estaminets sinisés, pas de crainte nous dit-on dans le reportage, les chinois respectent parfaitement notre culture, la physionomie du café parisien n'a pas changé et le personnel est d'origine culturelle diversifiée. Le jambon-beurre n'a pas non plus été supplanté par le bol de riz !

A quoi doit-on ce succès chinois ? A la solidarité financière de la communauté... Se soutenant mutuellement, les chinois n'ont pas de mal à réunir les fonds nécessaires et s'ils sont de très bon négociateurs, ils sont aussi très fiables en affaires.

Et, enfin, on s'en doutait, ce sont de très bons commerçants.

Si ce sujet exotique vous intéresse, vous pouvez écouter un extrait du reportage dans le document en pièce-jointe. cafetiers_chinois.MP3

Comment un équipementier japonais transfère ses compétences de production à sa filiale américaine ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 14 Apr 2007 13:10:00 +0200

Pour une société fortement internationalisée, la capacité à transférer rapidement sa technologie et ses compétences à l’ensemble de ses filiales devient un avantage concurrentiel déterminant.

Dans un article publié en 2005 dans la revue internationale « Journal of world Business », Massaki Kotabe étudie la manière dont un équipementier automobile japonais transfère ses compétences à sa filiale américaine. Voilà brièvement résumé, ce que l’on y apprend.

Le transfert de pratique est bien plus compliqué que de fournir une documentation électronique. Ce n’est pas parce qu’un savoir-faire, une connaissance est explicitée qu’elle peut être exploitée. Il faut qu’il y ait une compréhension commune du message et au-delà une pratique commune. L’auteur cite l’exemple du savoir-faire relatif au contrôle qualité, à l’utilisation et à la maintenance des outils et des machines, à l’identification des causes racines.

Par ailleurs, en contexte international, le recours à une langue commune - bien souvent l’anglais - ne permet pas de résoudre la difficulté. Au-delà du fait qu’elle est bien souvent mal maîtrisée, les normes de communication, les formes d’expression restent très imprégnés de la culture d’origine et les incompréhensions sont légions. Le recours à un interprète, outre que cette solution soit coûteuse et pas toujours facile à mettre en place, s’avère perturbant dans la communication et source de malentendus dès lors que le langage devient très technique et donc difficile à maîtriser par un interprète.

Finalement, l’efficacité du processus de transfert repose sur 4 pratiques pédagogiques simples :

- Le recours au dessin (drawability) : signes, images, diagrammes. On peut distinguer le dessin normé du dessin spontané. Les formateurs japonais portaient avec eux un carnet sur lequel ils dessinaient des croquis, des diagrammes afin de se faire comprendre.
- La démonstration sur la machine, par l’exécution de la tâche. « Quand l’ouvrier américain ne savait pas quel outil utilisé, le technicien Japonais prenait simplement le bon outil et lui tendait, voire prenait le relais en exécutant lui-même la tâche. Cette phase du transfert n’était accompagnée que d’un minimum d’échanges verbaux «This good, this no ». Parfois, l’ouvrier américain s’asseyait et observait le formateur japonais exécuter correctement le geste.
- Le recours au toucher pour sentir le défaut (qui ne peut pas être repéré par une machine) et pour poser un diagnostic juste sur l’origine du problème (en prélevant la pièce défectueuse)
- L’action menée en commun et la répétition pour acquérir le geste professionnel

Commment Saint-Gobain recrute son personnel en Inde ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 27 Mar 2007 09:35:00 +0200

J'ai pu assister la semaine dernière à un séminaire sur l'industrie automobile en Inde et en Asie du Sud organisé par Ubifrance. En guest star, Sylvain Bilaine, Directeur Général de Renault India qui commentait la décision stratégique de Renault d'implanter une usine en Inde à Chennai (Madras) avec pour partenaires Mahindra et Nissan.

Mais, l'intervention qui a le plus retenu mon attention fut celle du Directeur de Saint-Gobain Sekurit India qui portait en partie sur le processus de recrutement.

En dehors des éléments classiques (diplôme, compétences, références professionnelles, tests de connaissances,..) j'ai pu relever en effet quelques bizarreries dans le processus de recrutement.

D'abord des tests physiques d'efforts. Saint-Gobain ne recrute pas des GI mais prête une attention toute particulière à la santé de ses futurs collaborateurs. En Inde, en effet, l'état sanitaire de la population n'est pas le même qu'en France, le checking médical doit être particulièrement soigné. Ensuite, la couverture maladie est assurée par l'entreprise, il vaut donc mieux limiter le risque en prenant quelques précautions. Enfin, contrairement à ce qu'on pense en France, une entreprise peut très difficilement licencier un employé en Inde, il est même extrêmement protégé par la législation sociale.

Ensuite, on check "le family background".

Ah ! et qu'y a t-il derrière ces termes abscons ? Et bien en fait, "le nom dit beaucoup de choses à un indien", dixit l'intervenant. Ne me satisfaisant pas de cette réponse, j'ai osé proposer le rapprochement avec le sytème de castes. Voulez-vous donc dire que vous tenez compte dans votre recrutement de la caste à laquelle appartient la personne ? "Non, moi je ne m'en occupe pas, un brahmane de l'usine fait cela très bien. D'ailleurs, vous parlez de castes mais il y a aussi des sous castes", m'a t-il dit ? En gros, passez moi l'expression, cette affaire est totalement indémerdable pour un français et il vaut mieux sous traiter cela à quelqu'un qui saura prendre en compte cette réalité sociale pour éviter toute incompatibilité préjudiciable à l'efficacité du collectif.

Suis-je entrain de révéler un secret ? A vrai dire, non. D'abord, cette communication était publique et ensuite ce que je suis à mon avis entrain de montrer, c'est que derrière les discours de façade sur la globalisation des processus RH se cachent bien des disparités culturelles dont l'entreprise, bon gré mal gré, tient compte. Faut-il alors céder devant ces discrimations sociales ? Peut-être pas, mais c'est une question difficile qui ne se résoud pas dans les bureaux feutrés des Sièges sociaux. Un processus formalisé de recrutement, même validé par le corporate, ne parvient pas à effacer d'un coup de baguette magique 4000 ans de discrimations... Le manager local doit tenir compte de cette réalité sociale sans pour autant, nécessairement, s'y conformer...

L'esprit Kaizen est-il culturel ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Mon, 26 Mar 2007 23:20:00 +0200

Le kaizen peut-il être transposé dans une autre culture que la culture japonaise ?

Toyota en a douté pendant longtemps. Toyota a implanté sa première usine aux Etats-Unis en 1984 après 27 années d'exportation vers ce pays. La cause de cette prudence : Toyota redoutait que son système de production ne soit pas exportable.

Depuis, Toyota a implanté son système dans une trentaine d'usines dans le monde et la qualité semble comparable à celle obtenue au Japon. Toyota sait donc implanter le TPS dans une autre culture.

Alors, le TPS, un système qui relève uniquement de la culture d'entreprise ?

La variable "culture d'entreprise" joue mais à la marge si l'on suit Patrick Pelata (N°2 chez Renault et ancien N°2 français chez Nissan) puisqu'il dit dans une conférence déjà citée que le Total Quality Management est une force de Nissan même si , s'empresse t-il de dire avec regret, "Nissan n'a jamais pu l'intégrer aussi bien que Toyota sauf dans la fabrication et l'ingénierie" (ce qui pour un constructeur automobile couvre un champ très large de son activité et montre que Toyota n'est pas seul à maîtriser le TQM).

Pour Louis Schweitzer ("Mes années Renault"), il est clair que le TPS ne relève pas de la seule culture d'entreprise et qu'il y a bien autre chose qui renvoie à la culture japonaise : "la qualité totale des Japonais ne se résume pas à un mode d’exécution du travail. Il s’agit aussi d’une sorte de doctrine ou de religion laïque. Cet aspect doctrinal de l’approche japonaise n’a jamais pu prendre racine chez Renault".

Malheureusement, je n'ai pas de contacts privilégiés avec Louis Schweitzer pour savoir ce qu'il met derrière "sorte de doctrine ou de religion laïque". Est-ce l'esprit de Confucius qui souffle ? Est-ce le culte de la compétition qui caractérise aussi le fonctionnement des entreprises japonaises ?

Mais alors, par quel mystère Toyota réssit-il à transférer son modèle hors de ses frontières ? Il semblerait que Toyota y parvienne par une forme d'hybridation culturelle. Toyota ne se contente pas d'implanter une boîte à outils : l'esprit kaizen est inculqué par des stages en immersion dans les usines japonaises, par une présence soutenue d'équipes japonaises dans les usines implantées à l'étranger, par une compétition permanente entre usines animée depuis Nagoya. Pour autant, Toyota adapte son modèle. L'exemple le plus manifeste est le chemin qu'a parcouru Toyota pour adapter son modèle de dialogue social à la culture occidentale. Lorsque Toyota s'implante aux Etats-Unis, la condition est l'absence de syndicats. 5 ans plus tard, au Royaume Uni, Toyota accepte bon gré mal gré une présence syndicale en retenant le syndicat de son choix. 5 ans plus tard encore à Onnaing, Toyota accepte la pluralité syndicale.

On a vu dans un précédent article que le TQM pouvait faire bon ménage avec la foi musulmane. Finalement, il semblerait que ce qui caractérise le toyotisme soit une forme de transcendance qui imprime chez l'individu, au delà des outils, une recherche permanente de la perfection. Le toyotisme est assez indifférent à l'origine de cette transcendance, Confucius, Mahomet, une forme laïque de transcendance, peu importe, du moment que ça souffle très fort.

La question que doivent se poser les entreprises françaises qui veulent implanter le TQM, c'est donc celle des fondations culturelles sur lesquelles elles vont le développer et la manière dont elles pensent le faire vivre au quotidien (la grande leçon du Japon, c'est l'importance du quotidien nous dit Michel Crozier dans "l'entreprise à l'écoute"). Ce qui revient à se reposer la question de l'identité française au travail... J'ai cité dans l'article précédent, l'esprit d'autonomie mais cela suffit-il à constuire un socle culturel propice au kaizen. Non, il faut aussi du collectif. Et alors, en France, c'est quoi le collectif, qu'est-ce qui le porte ? J'ai quelques idées à ce sujet que j'exposerai bientôt mais vous, qu'est-ce que vous en pensez ?

Que disent les dirigeants de Renault des différences culturelles entre Japonais et Français ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 18 Mar 2007 14:35:00 +0100

Pour Georges Douin, aujourd’hui en retraite mais Directeur à l’International au moment de la conférence donnée à l’Ecole de Paris du management en 2002 :
« Les Français sont très conceptuels et adorent passer beaucoup de temps à réfléchir. Chez Renault, quand on a pris une décision, la plupart des gens considèrent que c’est une bonne base de discussion. Les Japonais, au contraire, une fois la décision prise, ont une vitesse d’exécution phénoménale. Le commitment est précédé par une longue étude, débattue entre les différents niveaux de management. À partir du moment où il est défini, tout le monde s’engage dessus et fera tout pour tenir cet engagement. Le management est également très différent, plutôt top-down en France, et bottom-up au Japon ».

Pour Patrick Pelata, aujourd’hui N°2 de Renault et au moment de la conférence donnée à l’Ecole de Paris du Management en 2003 , Directeur de la stratégie, du produit et du design :

Le commitment (« tout le monde tiendra son engagement, quitte à travailler la nuit ou le week-end, ou à mobiliser d’autres personnes via sa hiérarchie »), le pragmatisme (à partir du moment où un processus nouveau a démontré des résultats concrets, il n’est plus discuté, contrairement par exemple à la culture française où des guerres de religion peuvent perdurer pendant des années) le travail en groupe (« 20 personnes prises au hasard arriveront toujours à travailler ensemble de façon très efficace ») font parti des points forts de Nissan. Le processus de concertation (le nemawashi) ne comporte pas que des avantages (« il fonctionnait mal en donnant lieu à des décisions compromises, affadies au fur et à mesure des consultations »).

Parmi les progrès réalisés grâce à l’appui des français figure au premier plan le développement d’une approche orientée client. « Les entreprises japonaises ont un rapport très fort avec leurs clients, mais seulement dans le cadre très strict de la gestion de la qualité. En dehors de cela, l’approche-client, qui consiste à penser les problèmes, l’évolution du réseau ou le marketing du point de vue du client n’existait pas ».

Enfin Carlos Goshn a développé l’esprit de responsabilisation qui l’a « conduit à remplacer les primes à l’ancienneté par des primes individualisées et un système de stock-options" et à "déléguer très souvent en accordant toute sa confiance". "C’est une nouveauté pour les Japonais, qui sont habitués à un système extrêmement hiérarchisé. Il a importé de son expérience américaine chez Michelin la gestion financière et son cortège d’outils (Net present value, Weighted Average Cost of Capital, Consolidated Operating Profit)".

Ecoutons à ce sujet, Georges Douin :

Lors du salon de Tokyo, en 1995, j’avais été émerveillé par le feu d’artifice des produits nouveaux de Nissan, et je ne comprenais pas comment une telle variété était possible, alors que chez Renault, nous étions continuellement arrêtés dans nos ambitions dès les premières analyses de coût. Interrogé à ce sujet, un responsable m’a répondu sans hésitation : « c’est très simple : nous perdons de l’argent sur la plupart de ces produits ! »

Enfin, pour clore cet article, donnons le mot de la fin à Louis Schweitzer, l’initiateur de ce rapprochement (Mes années Renault, page 131).

« L’histoire du peuple japonais illustre qu’il a toujours su apprendre des autres cultures. C’est même un des très rares peuples à avoir su absorber les savoir-faire d’autres cultures sans pour autant être envahi par elles… Il s’agit vraiment d’un peuple « apprenant » qui est capable de digérer dans sa propre culture les nouveautés qu’il reçoit ».

Benoît nous a écrit !

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Thu, 15 Mar 2007 16:20:00 +0100

Un premier commentaire sur un blog, ça se fête et ça se partage. Merci donc à Benoît de mettre un peu d’interactivité dans ce blog qui tournait au monologue.

Mais, au fait, qui est Benoît ? Pour le savoir, je vous invite tous à aller le découvrir sur son blog. Une visite qui fait partie des belles rencontres qu’on peut faire sur la blogosphère.

Vous y lirez que Benoît est un jeune français expatrié pour un an en Asie (déjà 9 mois d'écoulé... et les Jeux Olympiques alors !). Il vit apparemment à Pékin (Beijing en Chinois) et peut-être à Shanghaï, doit être ingénieur, issu probablement de central et occupe une fonction riche (il est notamment question d’audit fournisseur et de séminaire kaizen). En tout cas, c’est son identité numérique (nouveau concept à la mode de la blogosphère) telle qu’il nous la livre au fil de ses posts (terme aussi à la mode). Mais peut-être avance t-il masquer... N'oublions pas qu'il est en Chine... (Oh le lourd sous-entendu ! Préjugé ???)

En tout cas, curieux de tout ce qui se passe là-bas, il vous transportera dans l’univers chinois. ça au moins c'est sûr... il y a du vécu.

Alors, comment c’est ? Comme on pouvait s’y attendre ça bouillonne, c‘est étrange et ça fait marcher les neurones.

De ce côté là, pas de problème pour Benoît. Il parle chinois, développe une analyse économique qui ne manque pas d’intérêt, et n’hésite pas à faire appel aux plus grands philosophes chinois ou occidentaux pour décrypter cet univers abscons.

Côté relations humaines et management, c’est en revanche plus compliqué. J’y reviendrai dans un post (allons-y, soyons branché) car c’est suffisamment riche pour mériter analyse. Pour vous mettre en appétit, heureusement qu'Hofstede n'a pas pu les évaluer sur son échelle de distance hiérarchique, ils seraient vraiment très mauvais.

Pour ce qui est du commentaire qu’il nous livre, je ne botte pas en touche mais je demande aussi réflexion car la réponse n’est pas évidente.

Certes, le rapprochement entre Kaisen et Confucius, méritait plus d'explications. Si le Kaisen fait appel, à mon avis, à des valeurs telles que la recherche de l'excellence (un des piliers de la morale confucéenne), il suppose également des capacités à travailler en groupe et une communication ouverte, éléments qu'il faut puiser ailleurs que chez Confucius et qui font apparemment défaut aux Chinois.

Pour autant, le débat n'est pas clos sur le Kaisen et ses fondements culturels. On y reviendra...

En attendant, bonnes visites à tous sur le blog et belle vie à Benoît dans l'Empire du Milieu...

Bernard

Quand prendre un engagement sur le délai revient à défier Dieu ?

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Tue, 13 Mar 2007 14:35:00 +0100

A une conférence à laquelle j’ai pu assister, une personne en charge du déploiement du Système de Production Renault en Iran déclarait "il est difficile de faire prendre un engagement sur un planning à des Iraniens pour qui, prévoir, c’est s’en remettre au bon vouloir de Dieu" InChallah, si Dieu le veut", disent-ils. Autrement dit, les Iraniens semblaient lui dire « on veut bien se mobiliser pour rentrer dans vos jalons projet, mais ne nous demandez pas de prendre un engagement sur le délai car cela revient à défier Dieu ».

Au-delà de cette anecdote, on ne peut que constater avec le philosophe Régis Debray (« le feu sacré ») que le religieux fait un retour en force partout dans le monde et que ce mouvement ne concerne pas que le monde islamique.

« …le divorce entre bouddhistes et musulmans au sud de la Thaïlande, l’officialisation de l’Islam en Indonésie, avec enseignement religieux obligatoire, l’explosion de la religiosité vietnamienne, la multiplication par cent du nombre de bouddhistes à Taïwan en trente ans, l’entrée fracassante des Pentecôtistes sur la scène politique brésilienne, l’islamisation des lois au Pakistan, la crue des sectes en Amérique Centrale et du Sud, les fractures, ethno-religieuses de l’Europe balkanique…. ».

A cette liste déjà longue, on pourrait rajouter la percée de la secte Fa Lun Gong en Chine ainsi que les tentatives du Parti Communiste de réhabiliter officiellement le confucianisme tant rejeté par Mao, l’inscription de la Charia dans la constitution pakistanaise, les nationalistes hindous du BJP au pouvoir en Inde de 1999 à 2004, le retour des conservateurs chiite en Iran en 2004, l’inspiration religieuse de la politique américaine de Bush…

Bref, comment cette vague du religieux pourrait-elle rester aux portes de l’entreprise, ne pas imprégner certains comportements, ne pas s’immiscer dans l’intimité de l’individu pour forger au moins en parti le système de représentations qu’il mobilise dans son travail ?

Doit-on réellement s’en étonner ? Même en France, pays ô combien fier de sa laïcité, il est possible de rattacher certaines pratiques de GRH humanistes (certains diraient plutôt « paternalistes », l’humanisme pouvant revendiquer d’autres filiations culturelles) à l’enracinement culturel judéo-chrétien d’une partie des acteurs de la fonction RH.

Alors que faire ? une partie de la réponse nous est donné par Philippe d’Iribarne dans l’étude qu’il consacre à la mise en place du Total Quality Management à l’usine SGS-Thomson de Casablanca (« cultures et mondialisation, gérer par delà les frontières"). Cette étude retrace la mise en place réussie du TQM importée par l’entreprise française en cherchant à en comprendre les causes. L’adhésion du personnel à ce mode de management a en effet suffisamment surpris pour qu’apparemment Philippe d’Iribarne soit sollicité pour en élucider le mystère.

Page 248, on découvre qu’Islam et TQM font bon ménage. Ecoutons quelques témoignages recueillis par Philippe d’Iribarne.

« Moi, je suis croyant pas comme les intégristes ; la culture que j’ai vue dans le bouquin de Kaisen, on a ça dans notre culture, en tant que musulmans ; travailler dans la transparence, dans la propreté, aider l’autre à réussir ; pour réussir il faut croire en la chose, c’est dans le Coran ».
« …les gens on leur a fait la formation sur le TQM, ils ont retrouvé ce qu’ils ont dans leur culture, le respect de l’autre, ce n’est pas nouveau pour eux. Les gens qui ont formé les opératrices ont trouvé les moyens de le faire ; ils ont trouvé des récits dans le Coran ; chaque groupe a essayé de trouver le meilleur message ; le TQM, c’est ça ; on l’a déjà mais on ne l’applique pas ».

Cette symbiose entre le religieux et le management n’est pas toujours au rendez-vous mais dès lors qu’on accepte l’idée que la méthode peut prendre différentes formes, celle-ci peut s'insérer dans des cadres culturels très différenciés.

C’est en tout cas ce que nous propose Philippe d’Iribarne.

« La manière dont ce qui touche au TQM a été évoqué et bien des aspects de sa mise en œuvre ne ressemblent guère à ce qu’on trouve dans les manuels TQM venus du siège social ».
« Cette action réformatrice n’a été reçue que parce qu’elle a pu être interprétée par le personnel de l’entreprise, dans les catégories de la culture locale, comme quelque chose de respectable ».

C'est sans doute ce qui s'est passé chez Iran Khodro et Pars khodro car la Logan est commercialisée cette semaine avec beaucoup de succès en Iran (voir ci-dessous extrait de l’article du Monde d’hier). Il était donc inutile de défier Dieu en imposant un engagement sur le délai « blasphématoire ».

« Le succès fulgurant de la Logan. La Tondar s'est déjà vendue à près de 100 000 exemplaires en l'espace d'une semaine en Iran. Il ne s'agit pas de la dernière console de jeu à la mode, mais de la version iranienne de la Logan fabriquée par Renault. »

Confucius au travail

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sun, 4 Mar 2007 21:30:00 +0100

Pour comprendre les influences culturelles qui imprègnent les modes de gestion et de relations humaines dans les entreprises asiatiques et tout particulièrement en Chine, à Singapour, à Taïwan et en Corée du Sud, il est souvent fait appel à l’héritage de Confucius. Mais qu’est-ce qu’une morale confucéenne au travail ?

L’importance de la formation et de l’éducation. On doit en effet à Confucius la création il y a deux mille cinq cents ans de la première école du monde ouverte à tous. « Etudier » est le maître mot qui ouvre le premier chapitre des « Entretiens familiers » aphorismes recueillis par ses disciples. Dans la morale confucéenne, il faut donc s’exercer constamment pour donner le meilleur de soi-même. On doit toujours être dans une dynamique d’auto-perfectionnement. Ce qui fait dire à Sophie Faure dans "Manager à l’école de Confucius" que le confucianisme est une philosophie de l’excellence. On n’est pas très loin du kaizen japonais, le système d’amélioration continue mis en œuvre chez Toyota.

L’exigence personnelle et l’indulgence envers les autres. « Si tu vois quelqu’un qui se conduit bien imite-le » disait Confucius. « Mais si tu vois quelqu’un qui se conduit mal, cherche en toi en quoi tu l’imites » ajoutait-il. Pour Sophie Faure, la pensée confucéenne nous enseigne que « Rien n’est pire qu’un homme de talent dépourvu d’éthique ».

L’importance de la hiérarchie. Pour Confucius, on est toujours le supérieur et l’inférieur de quelqu’un. La culture confucéenne repose donc sur une hiérarchie détaillée. En Chine, l’influence communiste et son apport égalitariste tempère cet héritage. Une entreprise chinoise peut ainsi être très confucéenne dans sa hiérarchie et très « camarade » dans les rapports humains.

Le respect de l’autorité dû aux anciens. Dans les cultures confucéennes, l’âge rentre plus qu’ailleurs en ligne de compte dans le respect que l’on accorde à quelqu’un et donc au statut qu’il peut avoir dans une relation professionnelle.

L’importance de la famille et de la piété filiale. Dans l’entreprise, il ne sera donc pas rare, ni mal venu, de coopter des membres de sa famille pour un emploi dans sa société.

Les stratagèmes de « Monsieur Face » en Chine

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Fri, 23 Feb 2007 07:55:00 +0100

Dans le Nouvel Obs du 15-21 septembre 2005, leur envoyé spécial en Chine, Bruno Birolli signe un article éclairant sur cette susceptibilité chinoise à la critique qu’on soulignait déjà dans un article précédent.

On peut y lire que la valeur d’un individu en Chine n’est pas déterminée par ce qu’il pense de lui-même, mais par la manière dont les autres l’évaluent. Les conséquences sont troublantes pour un esprit cartésien. La première étant l’obsession maladive de ne jamais reconnaître ses torts.

« S’excuser est soigneusement évité ». « Faire ses excuses, c’est reconnaître implicitement que l’on n'est pas parfait sur tous les points. Or un Chinois vise à l’excellence en tout ».

Faire ses excuses « c’est aussi embarrasser celui qui les reçoit, car cela veut dire qu’il est intolérant, incapable de fermer les yeux sur les fautes d’autrui ».

Alors, comment sortir de cette impasse, par un stratagème. Le plus courant étant d’inviter à dîner la personne avec qui on est en délicatesse. La conversation restera urbaine et ne devra jamais aborder le sujet qui fâche. Ce sera compris tacitement comme un geste d’accommodement.

Autre formule, lorsque l’affaire est sérieuse, avoir recours à un intermédiaire. Et là, l’article nous apprend qu’un certain Gao Shu Dong, une vraie vedette qui truste les plateaux télés emploie une cinquantaine de personnes dont la fonction est de « sauver la face » de ceux qui le souhaitent. Il est d’ailleurs connu sous le nom de « Monsieur Face ». En gros, c’est un conciliateur qui va montrer, en intervenant auprès de la personne incriminée, à quel point elle est hautement considéré pour l’offenseur. La réparation est à la hauteur de l'argent investi par l'offenseur pour s'adjoindre les services d'un conciliateur hors pair. Un excellent business...mais qui place le conciliateur au coeur de vraies situations de tension : conflit de famille, conflit avec son employeur,...

La volonté de préserver l'harmonie et la sérénité dans les rapports humains n'est donc pas le fruit du hasard et suppose qu'on sache parfois mettre la main au porte-monnaie !

Les castes en Inde, une réalité bien vivante des entreprises

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Wed, 21 Feb 2007 21:40:00 +0100

Dans un article de la revue Challenge, intitulé (N° 249 - 9/6/2005) « les castes ralentissent le train indien », on perçoit à quel point le système de caste pénètre le fonctionnement des entreprises en Inde. Voici, trois témoignages édifiants.

« J’ai été frappé par certains comportements, explique Bruno Geoffroy, qui dirige les 35 ingénieurs et techniciens du bureau d’études de Degrémont. Lorsque nous sommes en réunion et qu’il faut faire des photocopies, c’est toujours le même qui s’y colle : tout le monde se tourne naturellement vers un ingénieur de haut niveau! Le plus curieux, c’est qu’il s’exécute sans broncher. La clé de l’énigme? Malgré ses brillantes études, ce champion du dessin industriel appartient à une basse caste. »

« J’ai dû licencier une jeune commerciale brahmane, se souvient Pascal Vincelot, directeur de bioMérieux en Inde depuis huit ans. Elle ne supportait pas d’être placée sous l’autorité d’un chef de produit pourtant très compétent, appartenant à une caste de bania, elle passait son temps à le court-circuiter. »

Et enfin, la discrimination à l’embauche peut atteindre des sommets ! Le patron de Bajaj, leader national des motos et scooters n’hésite pas à dire. « Plutôt qu’embaucher des intouchables, je préfère délocaliser! ».

Dans le même article, il est aussi fait mention de l’importance de la hiérarchie, constat concordant avec l’étude de Geert Hofstede.

« Mes collaborateurs sont très révérencieux, explique Frank Martins, responsable de projet en poste depuis deux ans dans le centre de recherche-développement géant de STMicro à Noida, dans la banlieue de la capitale indienne. Ils se lèvent comme un seul homme si un cadre dirigeant entre dans la pièce! ».

Ces différents témoignages ne doivent cependant pas masquer tout l'effort fait par l'Inde au niveau politique pour lutter contre les discriminations à l'encontre des basses castes.

L'inde est le premier pays à avoir introduit dès 1950 des quotas dans le secteur public pour ses exclus.
Dans l'Administration, les universités et même au Parlement, des places sont réservées aux plus basses castes de la société. 10% environ des dalits (les opprimés) en bénéficient.

Elle a aussi eu son Président "intouchable" en la personne de K.R. Narayan, Président de la République (il est vrai au pouvoir constitutionnel limité) de 1997 à 2002.

Evaluation et susceptibilités asiatiques

noreply@blogspirit.com (Bernard LE CLECH) — Sat, 17 Feb 2007 11:40:00 +0100

En Chine et dans les pays asiatiques de culture confucéenne (Singapour, Taïwan, Corée du Sud,...), le feed-back ne s'accorde pas avec la nécessité de ne jamais faire perdre la face à son interlocuteur (Voir par exemple le N°144 de Business Digest et l'article de Jim R. Slater). Dans ce contexte, il apparaît indélicat de confronter un individu à ses réussites et ses échecs.

Vous me direz que c'est vécu comme une indélicatesse en France aussi, "logique de l'honneur" oblige. Mais il semblerait que ce soit encore plus difficile dans ces cultures. N'hésitez pas à nous faire part de vos expériences si vous avez pratiqué une évaluation annuelle dans l'un de ces pays...