FRENCHIE

Pierre Fayard fait appel aux figures du Mandarin et du Samouraî pour expliquer les différences entre cultures japonaise et chinoise. Auteur de deux ouvrages sur ces cultures ("Comprendre et appliquer Sun Tzu" et "Le réveil du Samouraï") il nous livre dans un article téléchargeable sur internet un aperçu de sa réflexion.
En voici un extrait pour commencer à méditer :

"Au-delà du cliché, les figures du mandarin et du samouraï représentent des emblèmes des cultures stratégiques traditionnelles de la Chine continentale et du Japon insulaire. Elles distinguent d’une part le lettré, politique serviteur de l’Etat et qui gagne son rang du fait d’un mérite acquis par l’étude et l’intrigue, et d’autre part le guerrier à la dévotion absolue au clan, et plus particulièrement à son chef, et dont la résolution n’a d’autre limite que la mort. Le premier a le souci du temps long et du maintien des équilibres pour assurer la pérennité de l’Etat quand l’autre ne compte que sur son engagement plein et entier dans le présent. Par son raisonnement global et son souci du long terme, la culture du mandarin est stratégique alors que celle du samouraï excelle d’abord dans le tactique et l’opérationnel".

Dans une récente étude publiée par l’Academy of Management Executive,* 2 chercheurs Américains d'origine asiatique, David Y Choi et Yongsun Paik, nous révèlent les difficultés rencontrées par Accenture dans le déploiement de son modèle de Knowledge Management en Asie.
Dans le processus de KM mis en place par Accenture à l’échelle mondiale, il n’a pas été tenu compte de l’élément culturel. Or, pour un Japonais, prendre l’initiative de déposer dans la base de données une expérience, une bonne pratique est ressenti comme une volonté de se promouvoir soi-même et constitue donc une marque d’irrespect à l’égard de sa hiérarchie. Pour un Chinois, l’intérêt de fournir cet effort de formalisation n’est pas compris car aucune récompense directe ne lui est associée. Enfin, la difficulté de formaliser en anglais pour un asiatique est largement sous-estimée.
*« The shortcomings of a standardized global knowledge management system: The case study of Accenture », Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 2

A cette adresse, vous trouverez un dialogue à la fois simple et riche entre 2 enseignants-chercheurs, l'un au CNRS, Philipe Pierre, l'autre à l'EM Lyon, Evalde Mutabazi. Une sorte de prélude à leur prochain ouvrage "Plaidoyer pour le management interculturel"...