FRENCHIE

Le management à distance a ses limites. Lorsqu’il s’agit de s’implanter sur de nouveaux marchés, il faut être présent sur le terrain et les entreprises n’hésitent pas à recourir à la bonne vieille méthode de l’expatriation sous la forme de missions de longue durée.

C'est ce que révèle une étude d'ECA International réalisée fin 2006 auprès de plus de 270 sociétés. 72 % des entreprises interrogées ont en effet affirmé avoir proposé un plus grand nombre de missions de longue durée à l'international sur ces trois dernières années que sur la période précédente.

Et la tendance devrait perdurer : les deux tiers des répondants pensent encore augmenter le nombre de leurs expatriés dans les trois années à venir.

Les motivations des entreprises qui expatrient du personnel renvoient à la nécessité de maîtriser les opérations locales en s’appuyant sur des managers ayant fait leur preuve dans le groupe (82%) et à l'inévitable investissement dans le transfert de compétences (68%).

Ce dernier point confirme ce que j'ai pu observer chez certains clients. La solution qui consiste à former des locaux en les immergeant dans les services techniques de la maison-mère pour qu'ensuite ils transfèrent leurs nouvelles compétences dans leur pays donne des résultats peu satisfaisants. Ces derniers n'ont pas la légitimité nécessaire pour installer le métier, conduire les changements liés aux processus, gagner la bataille des comportements. Seul un expert de la maison-mère peut avec beaucoup de professionnalisme, de tact et de persévérance y parvenir.

En 2001, après seulement 2 ans d’implantation, le leader mondial du luxe LVMH décide de fermer les 7 magasins de sa chaîne Sephora (L’entreprise, « Echec, fin du rêve japonais de Sephora », janvier 2002). Le concept de l’enseigne - un supermarché haut de gamme - ne passe pas au Japon. Les Japonaises sont prêtes à payer cher, mais il faut leur proposer une offre de qualité autour des services associés : une prise en charge par des hôtesses, des animations et une signalétique efficace, des nouveautés mises en scène régulièrement et dont elles sont friandes.

Heureusement, d’autres savent prendre en compte ce facteur et s’adapter, comme par exemple Danone. Au Bangladesh, pays dépourvu de supérettes avec système de réfrigération, Danone vend ses yaourts en faisant du porte à porte. (le Nouvel Observateur, 12-18 avril 2007). Au Mexique, pour toucher les clients qui passent leur temps à grignoter au volant, ce sont des marchands ambulants qui vendent des bouteilles d’Activia aux carrefours (Capital, juillet 2007).