FRENCHIE

La diversité, vantée partout aujourd’hui comme un capital richesse, est en fait antagonique avec les modes de management les plus fréquemment mis en œuvre dans les entreprises.

La diversité complique la vie des managers et les DRH ont jusqu’ici beaucoup oeuvré pour en limiter l’impact en cherchant plutôt à cloner les hommes dans les organisations. Dans les RH on aime l’homogénéité pas la diversité : on puise dans un vivier de recrutement restreint, on utilise la formation pour modéliser les comportements, on promeut ceux qui sont imprégnés des valeurs de l’entreprise.

Alors, pourquoi faudrait-il que ça change ?

Après tout, les Japonais même s’ils adaptent légèrement leur modèle à l’international ont plutôt tendance à l’imposer (voir article sur le kaizen). Les Américains l’imposent clairement (IBM, on l’a vu mais ce n’est qu’un exemple). Les Allemands quand ils sont implantés à l’étranger (leurs produits s'exportent bien mais la conception et la fabrication restent locales ou limitées à l'Europe de l'Est) propagent également leur vision de l’organisation et des modes de management, avec SAP pour cheval de Troie.

Alors, pourquoi les managers Français n’agiraient-ils pas de la même façon ? Pourquoi faudrait-il qu’ils se compliquent l’existence en manageant les différences culturelles ?

Première raison, nos champions du CAC 40 présents à l’international (Danone, LVMH, Renault, PSA, L’Oréal, Carrefour, Accor,…) produisent pour la plupart des biens de consommation et non des biens d’équipement. Leur marché n’est pas le BtoB mais le BtoC. Même si le French Touch fait vendre, la diversité doit se retrouver dans le produit lui-même et son mode de distribution. Or, une entreprise composée de clones fabrique des produits ethnocentrés peu adaptés aux marchés mondiaux. Il faut introduire de la diversité en localisant des forces dans les pays (marketing, design, conception,…) et en internationalisant les grandes fonctions de l’entreprise basées si possibles en France.

Deuxième raison, notre pays n’est pas assez puissant économiquement pour imposer son modèle. Son leadership n’est pas assez établi pour faire ce que font les Américains, les Japonais et, dans une moindre mesure, les Allemands. La plupart des vecteurs par lesquels passe ce leadership (l’enseignement supérieur, les médias, les technologies de pointe, la puissance financière, les langues,…) font de nous, au mieux, un outsider influent.

Troisièmement, la France elle-même est un pays traversé par des influences étrangères du fait de son positionnement au carrefour de l’espace européen, de la présence de populations d’origine étrangère sur son sol et du melting pot culturel qui caractérise son paysage médiatique (le film Perspolis et son succès actuel dans les salles en constitue une heureuse illustration).

En bref, la France est diverse, son modèle d’intégration est en panne, les entreprises sont condamnées à s’internationaliser dans le respect des cultures et les managers français vont devoir, bon gré mal gré, faire avec cette réalité.

Heureusement, ce changement est à la portée de la plupart. Les cadres français sont en général plutôt cultivés, ont été confrontés à la diversité sur notre territoire et à l’occasion de voyages parfois lointains et sont plutôt bien disposés face à cet enjeu. Encore faut-il que les entreprises les aident en ce sens en développant des modèles de management adaptés – les initiatives prises en faveur de programmes de recherche et formation ces derniers jours sont encourageantes mais elles devront s’étendre au-delà des frontières des grandes écoles- et que les processus RH soient revus et corrigés pour laisser la place à l’appréciation et à la valorisation des différences. Ce changement suppose également l’intégration dans les fonctions centrales de managers bi-culturels puisés dans notre vivier national et dans les talents détectés dans nos filiales. Enfin, sans attendre les bénéfices des programmes de recherche, il faut engager dès maintenant des formations à l’interculturel selon des modalités qui dépassent le stage de 2 jours.

Il faut parler de ce changement au présent ; il en va de l’avenir proche de nos entreprises.

Interview à lire de Jean-Paul Agon, PDG de l'Oréal, dans le Monde du 13 juillet 2007.

"Pour nous, la diversité n'est pas un sujet à la mode mais un phénomène de fond. Cette chaire, la première du genre dans une grande école, est en réflexion depuis septembre 2006. Nous allons recruter une vingtaine d'étudiants en septembre et les cours démarreront en janvier 2008".

Après Dauphine, Sciences Po, HEC et Polytechnique, l'ESSEC ne pouvait rester en marge de ce phénomène de fond... Diversité et performance, différences culturelles et performance, management interculturel, toutes ces thématiques agitent bel et bien le monde des entreprises et des business schools bousculé par l'internationalisation et les revendications socio-ethniques sur notre territoire.

Quant à l'Oréal, même si son image est entachée par le procès de sa filiale Garnier pour discrimination à l'embauche (le Monde du 8 juillet), il est dans son intérêt d'introduire de la diversité dans ses équipes car comme le dit son Directeur International du Recrutement Jean-Claude Le Grand (à lire dans un article précédent), très actif dans ce domaine, "le métier de l’Oréal, c’est la beauté et il ne peut y avoir qu’une seule vision de la beauté".

Par ailleurs Jean-François Amadieu, directeur de l'Observatoire des discriminations, note dans l'article du Monde du 8 juillet qu'"il y a un décalage entre les faits reprochés et ce qu'est aujourd'hui le groupe L'Oréal ". "Selon les statistiques de l'observatoire, il n'y a actuellement aucun signe de discrimination chez L'Oréal. Lorsque l'on a un prénom susceptible d'être discriminant, les chances d'embauche sont 10 % supérieures par rapport à celui qui porte un prénom français ", affirme M. Amadieu.

Au toujours fameux Séminaire Les Echos "interculturel et diversité : comment mieux travailler ensemble ?", il était donc aussi question de diversité. Ce qui a retenu mon attention c'est l'annonce faite par le DRH de PricewaterhouseCoopers France, Eric Bertier, d'une initiative de haut vol mise en place par 7 grandes sociétés pour recruter... 70 jeunes issus de master 2 (nouvel intitulé pour les DESS), des filières universitaires lettres et sciences humaines.

Que venait donc faire cette annonce dans un colloque sur la diversité ? Etait-il question de jeunes issus des minorités ethniques ? de jeunes des quartiers difficiles ? Non, non pas du tout.

Il s'agissait simplement de traiter d'une exception française, l'exclusion des diplômés d'études littéraires et sciences humaines des viviers de recrutement des entreprises.

17 ans après le fameux ouvrage du regretté Alain Etchegoyen " Le Capital lettres; des littéraires pour l'entreprise" pas moins de 7 entreprises , et pas des moindres (AXA France, Coca-Cola Entreprise, HSBC France, Renault, Siemens France et la Société générale), regroupent leurs forces pour effectuer 70 recrutements de diplômés des filières littéraires et de sciences humaines ! My god, même un indien brahmane trouverait que notre système de castes manque de souplesse !

Cette opération, appelée phénix (nom très évocateur du défi lancé aux heureux diplômés bénéficiaires de cette initiative !), est parrainée par le MEDEF dans le cadre de sa commission du dialogue économique. Il faut bien une impulsion à ce niveau et l'implication de DRH sincèrement dévoués à cette cause pour atteindre ce résultat.

Bref, que tous ceux qui oeuvrent en faveur de la diversité ethnique et sociale dans les entreprises s'arment de patience. Les discriminations sont nombreuses en France... et il y a une vraie file d'attente. Au même séminaire l'an prochain, il sera peut-être question d'une initiative heureuse en faveur des "séniors" de plus de 45 ans... et qui sera plébiscitée sur le web.