FRENCHIE

Pierre Fayard fait appel aux figures du Mandarin et du Samouraî pour expliquer les différences entre cultures japonaise et chinoise. Auteur de deux ouvrages sur ces cultures ("Comprendre et appliquer Sun Tzu" et "Le réveil du Samouraï") il nous livre dans un article téléchargeable sur internet un aperçu de sa réflexion.
En voici un extrait pour commencer à méditer :

"Au-delà du cliché, les figures du mandarin et du samouraï représentent des emblèmes des cultures stratégiques traditionnelles de la Chine continentale et du Japon insulaire. Elles distinguent d’une part le lettré, politique serviteur de l’Etat et qui gagne son rang du fait d’un mérite acquis par l’étude et l’intrigue, et d’autre part le guerrier à la dévotion absolue au clan, et plus particulièrement à son chef, et dont la résolution n’a d’autre limite que la mort. Le premier a le souci du temps long et du maintien des équilibres pour assurer la pérennité de l’Etat quand l’autre ne compte que sur son engagement plein et entier dans le présent. Par son raisonnement global et son souci du long terme, la culture du mandarin est stratégique alors que celle du samouraï excelle d’abord dans le tactique et l’opérationnel".

Dans une récente étude publiée par l’Academy of Management Executive,* 2 chercheurs Américains d'origine asiatique, David Y Choi et Yongsun Paik, nous révèlent les difficultés rencontrées par Accenture dans le déploiement de son modèle de Knowledge Management en Asie.
Dans le processus de KM mis en place par Accenture à l’échelle mondiale, il n’a pas été tenu compte de l’élément culturel. Or, pour un Japonais, prendre l’initiative de déposer dans la base de données une expérience, une bonne pratique est ressenti comme une volonté de se promouvoir soi-même et constitue donc une marque d’irrespect à l’égard de sa hiérarchie. Pour un Chinois, l’intérêt de fournir cet effort de formalisation n’est pas compris car aucune récompense directe ne lui est associée. Enfin, la difficulté de formaliser en anglais pour un asiatique est largement sous-estimée.
*« The shortcomings of a standardized global knowledge management system: The case study of Accenture », Academy of Management Executive, 2005, Vol. 19, No. 2

A cette adresse, vous trouverez un dialogue à la fois simple et riche entre 2 enseignants-chercheurs, l'un au CNRS, Philipe Pierre, l'autre à l'EM Lyon, Evalde Mutabazi. Une sorte de prélude à leur prochain ouvrage "Plaidoyer pour le management interculturel"...

Je vous invite à vous rendre sur le site Newsy.fr, vous y trouverez de nombreux témoignages dans la rubrique international sur la Chine mais aussi sur la Russie ou sur l'Inde.

Un point commun réunit tous ces témoignages. Notre mode de management déconcerte, nous ne sommes pas assez directifs.
Je cite Léon Laulusa, français d’origine cantonaise, prof en management en Chine à l’ESCP-EAP .: « Ils (Les Chinois) trouvent que les Français donnent trop d’autonomie. Ils se sentent agressés quand on leur demande leur avis. Ils ont été élevés dans une culture où le chef, très respecté, décide tout. Sinon, il ne joue plus son rôle ».

Alain Lejeune DG d’Alcatel-TCL en Chine, pense également que "pour bien manager en Chine, il faut être beaucoup plus précis et directif qu’en France. Il faut expliquer comment atteindre l’objectif, moins déléguer".

Les Indiens sont aussi déconcertés par notre mode de management selon Aloke Bajpai, indien à Paris. "Dans mon ancienne entreprise à Paris, les supérieurs laissaient beaucoup d'initiative, déléguaient énormément. Ils se contentaient de donner une tâche sans indiquer la marche à suivre".

Enfin, Jacques Sapir, directeur d’études à l’EHESS fait le même constat concernant les attentes managériales des Russes : " Le patron est celui qui possède l’autorité. Incontestable. Il donne les ordres et doit être obéi. Il doit imposer des délais et être pris au sérieux".

Alors, faut-il désapprendre tout ce qui nous a été conseillé depuis 30 ans dans les stages de management et revenir à un mode de management directif lorsqu'on exerce dans ces pays ?

Apparemment, les choses sont un peu plus compliquées que cela . Philippe Pierre, chercheur en management interculturel au CNRS nous invite plutôt à la concertation quand on manage des Russes, des Chinois ou des Indiens. "Il ne faut rien leur imposer, sinon, c’est une succession de malentendus, de crises et même d’échecs. D’autant que les Français n’ont pas toujours bonne réputation. Communément on les considère comme arrogants, bavards, psychorigides, souvent impatients et assez changeants".

De même, Yirong Huang, ex-directrice des programmes de la TV en formation à l’Insead pense que les Français sont « trop dans le conflit. Ils devraient plus rechercher le consensus, moins s’accrocher à leur propre intérêt, trouver des intérêts communs avec l’autre....".

Que conclure de tous ces témoignages en apparence contradictoires ? Mon interprétation, c'est que nous sommes assertifs (le manager français ne souffre donc pas à l'échelle internationale d'un manque d'assertivité, bien au contraire) voire autoritaires mais pas directifs au sens de structurant. En gros, on laisse la place à la discussion, au débat, on cherche à laisser de l'autonomie et on incite à l'initiative mais si ce qu'on nous propose ne nous plaît pas, on reprend la main y compris de manière autoritaire et dans le conflit.

Faut-il donc changer, rabattre nos prétentions, attendre moins de l'autre, lui mâcher le travail ? Le problème, c'est que nos entreprises ont besoin d'innover, notre positionnement d'outsider à l'échelle internationale nous oblige d'une certaine façon à prendre des risques, notre "french touch" est beaucoup liée à notre créativité et cette exigence se reporte sur le salarié à qui on laisse de l'initiative mais avec une forte contrepartie en terme de résultat.

Cette réflexion me ramène au bon vieux modèle du management situationnel : toujours bien évalué le niveau d'autonomie d'un salarié avant de choisir son mode de management, toujours avoir pour objectif final le mode délégatif mais ne pas écarter les autres modes de management y compris directif si la situation l'impose.

Il faut donc sans doute partir de la réalité et ajuster ce qu'on demande aux salariés chinois, indien ou russe en fonction du degré d'autonomie constaté de la personne (et non du russe en général, du chinois ou de l'indien) et ne pas hésiter le cas échéant à être structurant , donc directif et pas forcément innovant tout de suite.

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