FRENCHIE

Quoi de plus homogène en apparence que le contrôle de gestion ? S'il faut de l'uniformité dans les entreprises, c'est bien dans la production des comptes et bilans.

Certes, tout cela doit-être d'équerre mais le processus pour y parvenir et les compétences à mobiliser s'avèrent bien différents d'une culture à l'autre.

Un article de Lemaire, Prime et Nurdin "le contrôle de gestion, un élément propre à la culture occidentale" paru dans la revue Echanges nous invite à prendre la mesure de la diversité culturelle du métier de contrôleur de gestion.

Au Japon, le métier de contrôleur de gestion n'existe quasiment pas. L'activité de contrôle de gestion est intégrée à la fonction de manager, elle procède de l'exécution parfaite de tâches précises assurées par chaque niveau hiérarchique.

Au Royaume-Uni, le contrôleur de gestion est un cost accountant, il est donc focalisé sur la partie "coûts" de l'économie d'entreprise. Sa fonction n'a rien de prestigieux et n'est en rien un tremplin vers une fonction de Direction Générale.

Il n'a en effet à la différence du contrôleur de gestion français, aucun rôle stratégique ou de conseil ni comme l'Américain de prérogatives de Business Analyst chargé d'analyser globalement la marche des affaires et de préconiser à la DG des orientations stratégiques porteuses pour l'avenir.

En Scandinavie, le contrôleur de gestion s'appelle economist, il a un rôle fonctionnel, distancié du terrain. Il est attendu de lui une valeur ajoutée dans la compréhension globale du fonctionnement de l'entreprise, il n'a aucun rôle de contrôle ni de conseil en terme de business ou d'affaires.

Comment dans ce contexte normer des fonctions à l'échelle internationale lorsque la diversité s'immisce là où on ne l'attendait pas, dans ce qui est à l'évidence rationnel, mathématique et donc universel ?

C'est le titre d'un article d'Yves Charles Zarka, professeur de philosophie politique à l'université Paris-I, directeur de la revue Cités, paru cette semaine dans Le Monde (Edition du 21 septembre 2007).

Dans cet article, il nous invite à évaluer les risques d'un monde sans frontières, sans territoires et finalement sans culture "Un monde sans frontières serait un désert, homogène, lisse, sur lequel vivrait une humanité nomade faite d'individus identiques, sans différences. Alors qu'un monde traversé de frontières, mais reconnues et acceptées de part et d'autre, est un monde de différences coexistantes et de diversités florissantes".

Le management interculturel repose sur ces même convictions. L'enjeu des entreprises mondialisées ne doit pas être de détruire les frontières pour organiser un monde homogène. Ce qui signifie ne pas vouloir à tout prix uniformiser les processus RH et les modes de management largement imprégnés de valeurs et donc de culture. Ce qui ne doit pas conduire, au nom de la rationalité économique, à proposer les mêmes produits partout.

Il doit consister à organiser un espace de contact, de compréhension et de dialogue entre zones culturelles, source de fécondations réciproques et parade contre le risque de transformation de la frontière en mur. Ce qui veut dire organiser des parcours de carrière internationaux, valoriser les profils multiculturels, les salariés bi-culturels, ceux qui peuvent jouer le rôle de passeur et de médiateur culturel. Ce qui signifie mettre en place des formations culturelles et donc outiller les salariés des décrypteurs de base leur permettant d'aller à la rencontre de l'autre serein, toujours curieux, ni trop naïf, ni trop maladroit.

Le management à distance a ses limites. Lorsqu’il s’agit de s’implanter sur de nouveaux marchés, il faut être présent sur le terrain et les entreprises n’hésitent pas à recourir à la bonne vieille méthode de l’expatriation sous la forme de missions de longue durée.

C'est ce que révèle une étude d'ECA International réalisée fin 2006 auprès de plus de 270 sociétés. 72 % des entreprises interrogées ont en effet affirmé avoir proposé un plus grand nombre de missions de longue durée à l'international sur ces trois dernières années que sur la période précédente.

Et la tendance devrait perdurer : les deux tiers des répondants pensent encore augmenter le nombre de leurs expatriés dans les trois années à venir.

Les motivations des entreprises qui expatrient du personnel renvoient à la nécessité de maîtriser les opérations locales en s’appuyant sur des managers ayant fait leur preuve dans le groupe (82%) et à l'inévitable investissement dans le transfert de compétences (68%).

Ce dernier point confirme ce que j'ai pu observer chez certains clients. La solution qui consiste à former des locaux en les immergeant dans les services techniques de la maison-mère pour qu'ensuite ils transfèrent leurs nouvelles compétences dans leur pays donne des résultats peu satisfaisants. Ces derniers n'ont pas la légitimité nécessaire pour installer le métier, conduire les changements liés aux processus, gagner la bataille des comportements. Seul un expert de la maison-mère peut avec beaucoup de professionnalisme, de tact et de persévérance y parvenir.

En 2001, après seulement 2 ans d’implantation, le leader mondial du luxe LVMH décide de fermer les 7 magasins de sa chaîne Sephora (L’entreprise, « Echec, fin du rêve japonais de Sephora », janvier 2002). Le concept de l’enseigne - un supermarché haut de gamme - ne passe pas au Japon. Les Japonaises sont prêtes à payer cher, mais il faut leur proposer une offre de qualité autour des services associés : une prise en charge par des hôtesses, des animations et une signalétique efficace, des nouveautés mises en scène régulièrement et dont elles sont friandes.

Heureusement, d’autres savent prendre en compte ce facteur et s’adapter, comme par exemple Danone. Au Bangladesh, pays dépourvu de supérettes avec système de réfrigération, Danone vend ses yaourts en faisant du porte à porte. (le Nouvel Observateur, 12-18 avril 2007). Au Mexique, pour toucher les clients qui passent leur temps à grignoter au volant, ce sont des marchands ambulants qui vendent des bouteilles d’Activia aux carrefours (Capital, juillet 2007).