FRENCHIE

J'étais donc hier à ce fameux séminaire Les Echos à 1000 € la journée. A ce prix là, on s'attend évidemment à quelquechose de très consistant. Etait-ce le cas ?

A chaud, mon premier sentiment en sortant était que je m'étais clairement fait avoir. "Avais-je appris beaucoup de choses sur les différences cultuelles dans le management ?" "Avais-je assisté à des témoignages éclairants sur les difficultés que pose concrètement le travail en milieu multiculturel ?", "Avais-je découvert des pratiques d'accompagnement des équipes multiculturelles innovantes ?".

Non. Sur tous ces points, le constat était plutôt pauvre. Pas d'analyses approfondies dignes de ce nom, pas de chercheurs vraiment spécialistes du domaine, pas de témoignages sur des pratiques d'intervention et de conseil originales. Bref, la richesse ne se trouvait pas là.

Là où j'ai en fait trouvé mon miel, c'est sur la façon dont les entreprises analysent cette question, les stratégies qu'elles adoptent pour y faire face, les pratiques réelles qu'elles mettent en oeuvre. Ce séminaire est en ce sens précieux, y compris pour déplorer parfois qu'elles font en fait très peu de choses, que la façon dont elles abordent cette question paraît très fruste, qu'elles mettent en avant des pratiques sommaires (le stage miracle de 2 jours au management interculturel) en nous faisant croire que la réponse est à la portée de l'enjeu, que des dirigeants d'entreprise maîtrisent si peu leur sujet qu'ils sont capable de dire tout et son contraire dans la même intervention. Bref, il serait très facile de tirer un tableau noir de l'état de la réflexion et des pratiques dans ce domaine...

Cherchons donc plutôt à positiver en montrant dans tous ces témoignages d'entreprise (Accor, L'Oréal, Renault, Legrand, Lafarge, Redcats-La Redoute, IBM, Europ Assistance, Schneider, Dassault, Sanofi Aventis) les lignes de force, les problématiques telles qu'elles sont posées, les visions qui se dégagent.

Principal constat et je m'en tiendrai là pour ce premier article, la préoccupation essentielle qui anime tous ces dirigeants est évidemment celle de la cohérence et de la façon de la créer dans des mondes sociaux qu'ils acceptent en général de voir comme diversifiés (IBM mis à part, quoique Tim Stevens après une intervention assez caricaturale sur la vision très monolithique du modèle de management d'IBM concédait à certains moments qu'il fallait tenir compte des différences culturelles). Sans doute, là est le progrès essentiel...

La façon dont les dirigeants traitent cette question est d'abord de focaliser les équipes sur le business, avec des objectifs très ambitieux, des projets très concrets à mener dans un laps de temps très court. C'est notamment le cas dans les situations de fusion mais pas seulement. En gros, on ne laisse pas le temps aux personnes de réfléchir à la difficulté qui les attend, on ne cherche pas à leur imposer ou à leur conseiller des méthodes pour travailler ensemble, on les fédère sur un objectif opérationnel. C'est la stratégie qui a prévalu dans le cas de l'Alliance Renault-Nissan mais aussi chez Sanofi-Aventis ou encore chez Lafarge et avec succès nous disent les intervenants (Michel de Virville pour Renault, Heinz Werner Meier pour Sanofi-Aventis)

La deuxième approche qui a la faveur des dirigeants repose sur le partage des valeurs. Les témoignages de Schneider (Henri Lachmann, emblématique PDG du groupe jusqu'en 2006) et Dassault Systèmes ont en particulier beaucoup porté sur ce point. Il faut rendre explicites les valeurs du Groupe, les valeurs historiques de la maison mère et non pas des valeurs retravaillées dans le nouveau contexte de la mondialisation (qui à mon avis pourraient prendre une autre forme que celle qualifiée par Michel Berry de l'Ecole du Management, de "culture d'aéroport", un mélange de "globish, SAP et best practices") les assumer ("notre latinité" pour Dassault Systems, "notre culte du client" pour Legrand) les incarner en tant que managers pour en faire de véritables guides pour l'action ("on se fiche des valeurs affichées sur papier glacé, ce sont les attitudes et les comportements qui comptent" nous dit Henri Lachmann mais il faut néanmoins les expliciter et les écrire "je crois beaucoup à la valeur des mots" dixit Muriel Pénicaud). On pourrait rapprocher de ce point de vue celui de Gilles Pélisson, DG du groupe ACCOR qui insiste lui aussi sur le partage et la déclinaison des valeurs dans les attitudes et les postures mais aussi celui de Heins-Werner Meier qui souligne le formidable impact de l'intégrité comportementale du Président Dehecq sur la fédération des équipes allemandes au projet de Sanofi. Cette approche par les valeurs, la vision, l'appartenance au Groupe n'est pas exclusive d'autres formes d'identités culturelles qui peuvent exister au niveau des métiers (communautés de métier ou de branches mondiales chez Dassault Systems) ou du local (il faut respecter les cultures de proximité nous dit Muriel Penicaud). Il faut faire du GLOCAL (du GLObal et loCAL à la fois) renchérit Henri Lachmann. Cette question de la cohérence entre ces différents niveaux d'appartenance aurait cependant méritée d'être approfondie par les enseignants-chercheurs présents à la tribune car là se trouve sans doute l'un des problèmes essentiels, ça ne s'imbrique pas sans tensions ni contradictions et la vision que développe Henri Lachmann des valeurs d'entreprise ("ce qu'on garde, ce sont ses valeurs et tout le reste doit être local") me paraît irréalisable. A moins d'un heureux hasard, l'individu ne peut pas se référer en même temps et sans tiraillements douloureux à des valeurs d'entreprise enracinées dans un terroir qui lui est étranger et continuer à fonctionner avec ses propres valeurs issues d'une autre culture.

Troisième approche, les processus, les organisations et les métiers. Là les avis sont plus partagés. S'il est clair que la priorité est donnée aux processus de pilotage de la performance, pour le reste, sur les processus métier les avis divergent. Sur le pilotage de la performance, Gilles Schnepp, PDG de Legrand insiste sur la nécessité au-delà des outils de recourir à du management expatrié pour contrôler ce qui se passe réellement lorsqu'il s'agit de pays lointains (Chine, Inde, Russie en particulier). Sur les processus métier, chez IBM et Dell, c'est clair ils sont mondiaux et uniformes, au moins sur le papier. Pour l'Alliance Renault-Nissan, c'est plus compliqué. Sur le Système d'information, vue la complexité en jeu, on converge de manière pragmatique en fixant des objectifs de résultats aux équipes sans imposer de migrations autoritaires vers des outils communs. Au niveau des métiers, en fabrication et en contrôle de gestion on observe des convergences basées sur la sélection du Best of Both Worlds - pour prendre le langage branché du Boston Consulting Group-(le modèle de fabrication de Nissan, le modèle de gestion de Renault), on pratique également l'alignement autoritaire sur des processus groupe en matière de qualité (on ne peut pas échanger des composants si les critères qualité sont différents) et on avance à petit pas en ingénierie où les cultures métier sont très fortes.

Quatrième approche, plus originale, fédérer autour d'une pluralité d'identités de marque. C'est l'approche valorisée par Redcat, société du groupe PPR qui s'est développée par croissance externe et qui est propriétaire de 17 marques dans le monde dont la Redoute en France. Il faut préserver l'ADN de chaque marque nous dit Sharon Macbeath, DRH, conserver les talents, sécuriser les dirigeants. Ce qui va être partagé, mis en commun au niveau du Groupe ce ne sont pas les processus mais le réseau de compétences provenant de chaque marque . Chaque marque locale sert ainsi de tête de pont à l'arrivée d'une autre marque du Groupe. Elle fait bénéficier les autres marques de sa connaissance du marché, de son fichier de clients et bénéficie en retour des mêmes services. Ainsi chaque marque s'internationalise progressivement. Bougrement astucieux. C'est une approche que je découvre et qui me séduit beaucoup. Je pense qu'il y a là-dedans un véritable trésor, une vraie compréhension de la dynamique interculturelle qui peut naître dans un grand groupe dès lors qu'on respecte les identités culturelles et qu'on organise des synergies sur l'essentiel, ce que Sharon Macbeath nomme "intangible asset". A approfondir donc pour voir dans quelle mesure cette approche existe vraiment dans les faits et est transposable à d'autres contextes d'entreprises.

Enfin, dernière approche, la recherche de synergies RH et le développement du management. Je développerai ultérieurement ce point, il mérite d'être traité de manière approfondie et sans doute sous forme de rapides monographies car les pratiques sont dans ce domaine beaucoup plus hétérogènes. Pour vous mettre en appétit, j'ai trouvé un témoignage intéressant sur ce point, celui de Martin Vial, DG d'Europ Assistance.

En conclusion, quand on creuse un peu on trouve malgré tout de l'intérêt à ce séminaire...