FRENCHIE

Dans son édition de juin 2007, Courrier Cadres nous livre un morceau de vie d'une jeune française travaillant en suède.

Qu'apprend-on sur les différences culturelles franco-suédoises ?

En Suède, le télétravail fait partie intégrante da la culture de l'entreprise. Environ 10% de la population active le pratique, contre 2% en France.

Les organigrammes sont plats et la simplicité est de mise. "Tout le monde se tutoie et s'appelle par son prénom, chacun s'organise comme il l'entend et votre responsable n'est jamais sur votre dos". Voilà qui confirme la pertinence de l'indicateur de distance hiérarchique d'Hofstede.

La gestion du temps comporte aussi certaines particularités. "La journée ne se prolonge jamais au-delà de 17h. d'ailleurs, pour les Suédois, faire des heures sup n'est pas un mérite mais trahit plutôt un défaut d'organisation". La pause-café, le "fika", est une tradition à respecter. "Tous les employés s'arrêtent alors de travailler et s'accordent trente minutes de break". Mais attention, "on bosse dur, et l'obligation de résultats est impitoyable".

Côté salaire, les salaires sont plus élevés qu'en France au début mais après plusieurs années d'expérience, "la feuille de paie est vite plafonnée". Un témoignage qui est conforme au principe d'égalitarisme censée caractériser la société suédoise.

Dernière idée, la société suédoise est une société "ultra-conformiste" qui veut que le ménage-type possède les 3 V "Villa, Voowe och, Volvo" (une villa, un chien et une volvo). On pourrait voir ici la trace du faible niveau d'individualisme de la société suédoise (voir les travaux de Trompenaars à ce sujet).

Dans un précédent article, nous présentions le point de vue de dirigeants de Renault sur l'Alliance mais que dit le patron lui-même. Dans une conférence donnée à la Maison de la Culture du Japon en mai 2002, Carlos Ghosn nous éclaire sur la façon dont il traite la question des différences culturelles dans le management.

Premièrement Leçon. Dans le cadre du rapprochement entre deux entreprises, faut-il reconnaître l'existence de différences culturelles ou bien les relativiser, voire les nier en cherchant à implanter une nouvelle culture d'entreprise ?
La réponse est sans ambiguité, limpide : "Ghosnienne ?". "Il était extrêmement important de dire que cette alliance n'allait pas rendre les identités floues, qu'on n'allait pas avoir des gens à moitié Renault et à moitié Nissan ou à 80% Nissan et 20% Renault. Dès le départ, nous avons expliqué qu'il y aurait Nissan d'un côté et Renault de l'autre, que les identités seraient respectées, que chacun se sentirait chez lui mais en même temps que nous allions travailler ensemble dans le but de renforcer la performance."

Deuxième leçon. Faut-il obéïr aux traditions culturelles nationales, d'entreprise ou bien oser les bousculer ?

Pour expliquer son approche, Carlos Ghosn nous renvoie d'abord au dilemme dans lequel il s'est trouvé. "Si j'écoutais tous les conseils, je n'avais plus qu'à fermer ma valise et repartir. Nous ne pouvions rien faire. Nous étions murés dans toutes les traditions qui étaient rapportées. Et en même temps, nous voyions quand même que le potentiel était là et qu'il fallait le faire et braver un certain nombre de tabous". Ensuite, Carlos Ghosn prend l'exemple du keiretsu, ce cordon ombilical qui lie les fournisseurs au donneur d'ordre et qui empêche un constructeur de diversifier son panel de fournisseurs. "Concernant le keiretsu, nous ne sommes pas partis d'idées préconçues mais de faits. Nous nous sommes aperçus que Nissan achetait la plupart de ses pièces 25% plus cher que Renault. A partir de ce constat, nous avons remis en question tout le processus d'achat de Nissan. Nous n'avons pas remis en cause le keiretsu par principe. Le keiretsu peut s'avérer performant pour Toyota ou d'autres mais dans le cas de Nissan il ne fonctionnait pas". Donc, en conclusion de cette deuxième leçon, oui il est possible et nécessaire de bousculer les traditions si ce changement est crucial et explicité par des arguments solides.

Troisième leçon. Quelle attitude adoptée face à la différence culturelle ?

Si l'on suit Carlos Ghosn, il faut d'abord l'identifier et en prendre la mesure. Entre Français et Japonais, "il y a des différences culturelles colossales".
Un exemple, parmi d'autres cités par Carlos Ghosn : "Les Japonais se méfient des grands concepts, si quelqu'un vient avec un grand discours, il le regarde avec beaucoup d'appréhension... Ils se méfient des théories, ils aiment les faits. La question qui vient immédiatement derrière un discours, c'est comment on fait ? C'est le processus qui est important, le résultat, la performance, la réalité".
Ensuite, il faut savoir s'enrichir de cette différence. "Imaginez un Français arrivant au Japon. Il peut se dire : Qu'est-ce qu'ils sont lents à prendre des décisions ! Critique de la différence. Il peut se dire aussi : l'exécution est parfaite, il y a des choses à apprendre. Valorisation de la différence. Le Japonais, c'est pareil. Il vient en France et dit : ils parlent beaucoup mais ils font peu. Il peut aussi trouver que c'est riche au niveau du concept, qu'il peut apprendre des prises de décision, de la réflexion stratégique. Tout l'art consiste à se touner vers le positif...".

C'est un des constats que nous fait partager Irina Andryushchenko, consultante RH spécialiste de la Russie, dans un article paru dans La Tribune du 14 mai 2007.

Cherchant à dépasser un stéréotype bien ancré sur les Russes qui postule que toute négociation doit se faire autour d'un verre de vodka, elle livre une explication éclairante sur la manière de faire du business en Russie.

"Pour un homme d'affaire russe, aller au restaurant avec un partenaire inconnu, c'est se donner les moyens d'en savoir plus sur lui, sa famille, sa vision du monde, sur la façon dont il fonctionne avec ses partenaires actuels. En un mot, c'est un moyen de vérifier s'il peut lui faire confiance et croire en ses promesses car si les choses tournent mal, il ne pourra guère s'appuyer sur le système judiciaire dans lequel il a très peu confiance". Par ailleurs, la vodka est une boisson ringarde à Moscou comme à Saint Pétersbourg, le verre de vin est par contre à la mode.

Autre stéréotype qu'Irina Andryushchenko cherche à démonter dans cet article, la soumission à l'autorité qui ne tient pas compte de la réalité dans les nouvelles pousses issues du boom économique russe. Dans ces dernières, nous dit-elle, vous seriez surpris de voir que la confrontation ouverte dans les réunions d'équipe de direction y est une pratique très courante. Si un collaborateur a une vision différente de celle de son patron ou du reste de l'équipe, il le dira ouvertement car il sait que se taire risque de mettre son entreprise en danger.

Bref, une vision de l'intérieur de la Russie qui nuance fortement nos stéréotypes dans un sens plus optimiste.

Le journal du Net propose ce mois-ci un dossier très intéressant intitulé "manager une équipe internationale". Il comprend plusieurs témoignages dont celui d'Eric Surdej qui a particulièrement retenu mon attention.

N°1 de la fililale française du groupe LG Electronics et premier non-coréen à figurer au Comité Exécutif du groupe, il nous revèle sa vision du travail avec les Coréens.

Trois traits culturels des Coréens qui n'étonneront personne : les Coréens manifestent une confiance presque aveugle dans leur hiérarchie, ils identifient fortement leur intérêt personnel à l'intérêt collectif, ils sont de gros bosseurs.

Plus surprenant, mais témoignage concordant avec d'autres que j'ai entendus maintes fois chez des managers de Renault qui collaborent avec Samsung Motors, ils sont soupe au lait. "Ils peuvent, en l'espace d'une heure, passer d'une forte colère à une joie très ostensible. C'est extrêmement déstabilisant, si on ne prend pas le recul nécessaire" nous dit Eric Surdej. Chez Renault, on surnomme les Coréens les "Italiens de l'Asie".

En dehors de cela, Eric Surdej nous fait part de ses conseils sur le comportement à tenir en milieu multiculturel.

- Ne pas juger les autre cultures, ni chercher à les changer. Cela s'avèrerait totalement stérile.
- Chercher les synergies. Dans le cas de la collaboration Franco-coréenne, les coréens apportent leur rigueur dans l'élaboration et le respect des processus et les français leur insolence qui permet des confrontations positives d'idées et des "remises en cause salutaires".
- se tourner vers l'autre tout en restant soi-même
- une curiosité pour la culture de l'autre. "En étudiant un peu la Corée, son histoire et sa civilisation, j'ai beaucoup appris sur la façon dont ce peuple fonctionne".

De bons conseils que suivront plus volontiers les managers dès lors qu'ils sont portés par l'un des leurs et pas des moindres !

Pour prolonger la réflexion engagée dans un précédent article, je vous propose d’aller voir du côté de quelques grandes entreprises la façon dont elles abordent la question du multiculturel en particulier dans leur politique RH.

Pour ce faire, je m’appuierai sur une conférence donnée à l’Institut international du management par trois dirigeants d’entreprises françaises implantées mondialement : Sanofi-Aventis, Total et L’Oréal.

Chez Sanofi-Aventis, la volonté affichée est de ne pas chercher à substituer la culture d’entreprise aux cultures locales. On les comprend car qui peut dire quelle est la culture du nouveau Groupe après une méga-fusion d’à peine deux ans engagée entre deux entreprises dont l'une -Aventis- était déjà l'émanation d'une fusion récente. On fait donc du local et on fait passer au second plan la culture d'entreprise. En clair, ça se décline par exemple au Japon par un slogan pour recruter: « Soyez fier de travailler pour le Japon et ensuite rejoignez Sanofi ». Si on comprend bien, chez Sanofi-Aventis, on promeut le travail dans son pays d'origine. On est donc bien loin d'une gestion internationale des carrières.

Parallèlement est engagée une action sur les valeurs du Groupe pour les définir (audace, respect, créativité, courage, solidarité, performance) et ce d’une manière qui parle à tout le monde. Chose pas si simple car le mot « audace » est par exemple intraduisible en Danois et est chargé de connotations négatives chez les anglo-saxons, dixit le VP RH, Jean-Claude Armbruster. La solution pour contourner l’obstacle, traduire ces valeurs en 32 comportements observables. Exemples : la valeur « audace » peut se décliner par « fixer des objectifs ambitieux », la valeur « solidarité » par « aider un collègue qui est un moment en difficulté ». Apparemment, sous cette forme, c’est clair pour tout le monde et l'enquête diffusée auprès de 7000 salariés montre qu'il existe "une grande homogénéité de perception par delà les nationalités sur ce qu’il faut faire progresser chez Sanofi". Bien, et que faut-il améliorer en premier lieu, là retenez-vous « adapter son style de management à ses collègues ». Bref, on a l’impression que c’est le serpent qui se mord la queue et qu’on se retrouve au point de départ : tout le monde est d’accord pour dire qu’on ne tient pas compte chez Sanofi de la diversité dans le management…. C’est Intercultural Management Associates qui accompagne Sanofi dans cette action. Bravo aux super consultants d’avoir promu une approche qui permet d’arriver à ce constat là. Ils ont gagné du boulot pour très longtemps !!

Chez Total, le constat dressé par Carol Hart (Britannique), Directeur Management et Diversité à la DRH Production et Exploration, est lucide mais affligeant pour l’entreprise. Le top management est exclusivement franco-français alors que l’entreprise est présente dans 130 pays et le Comité Exécutif ne compte aucune femme. Partant de là, l’accent est mis sur la diversité comme une entrée vers le multiculturel. Sans doute le thème de la diversité - très consensuel aujourd’hui - bouscule moins et paraît moins à contre culture…

Côté actions concrètes, 25% des recrutements effectués aujourd’hui au Siège sont des non français. C’est mieux mais à ce rythme là, ce n’est effectivement pas la révolution. Côté Comité Exécutif pas de scoop sur une quelconque évolution !!! Autre approche qui laisse pantois : parmi les nouveaux embauchés dans le monde, 100 personnes ont le privilège de venir en France pour... intégrer la culture française car l’idée qu’on se fait du multiculturel chez Total est qu’il faut d’abord apprendre notre culture et notre langue pour évoluer dans le groupe. Les non français doivent avoir une capacité d’expression minimale en français et une compréhension suffisante, c’est incontournable.

La conférence se clôt sur l’intervention de Jean-Claude Le Grand, Directeur International du Recrutement chez L’Oréal, qui se fait un malin plaisir d’épingler Carol Hart : « Si je fixais une telle règle, je serai sûr de ne recruter aucun asiatique ». En dehors de cela, pour Jean-Claude Le Grand, il n’existe pas d’opposition entre universel et multiculturel, L’Oréal mélange les deux. Les pratiques de management se veulent universelles en particulier en matière de recrutement, d’intégration et de formation mais l’originalité culturelle est mise en avant car le métier de L’Oréal, c’est la beauté et "il n’y a pas qu’une seule vision de la beauté".

Pour tenir compte de cette diversité culturelle, l’approche, c’est de construire un portefeuille de marques internationales en préservant voire en amplifiant leur originalité culturelle. C’est aussi en matière RH, un top management réellement international, des équipes multiculturelles dans les divisions opérationnelles basées en France, une possibilité de s’expatrier pour les non français, une offre de formation métier diffusée par plaques régionales.

Bref tout paraît simple chez l’Oréal, sauf que j’ai d’autres sons de cloche qui laissent à penser que ce n’est pas si simple et que la tradition de culture orale chez l’Oréal, l’absence de définitions de fonction claires, la nécessité de « faire carrière » pour accéder à des postes à responsabilité ne sont pas des pratiques si universelles que cela. La langue de l’Oréal dont nous parle Claude Le grand dans son speech n’est pas comprise partout.

En résumé, les deux premiers fleurons de notre industrie nationale semblent découvrir le sujet et le troisième est une source d’inspiration utile mais en aucun cas un modèle car l’approche est très dépendante de son métier et de l’originalité de sa culture.

La best practice universelle n'existe donc pas encore, la matière reste à travailler... OUF, on peut continuer à réfléchir.

FRENCHIE référence certains blogs d'expatriés pour la qualité des récits et analyses. Jean-Charles Basin, jeune thésard au NRL, le CNRS coréen anime un blog depuis septembre 2004. Il y mêle des réflexions diverses sur sa vie au NRL mais aussi dans la société coréenne. Si vous avez peu de temps, allez dans la rubrique dans le bandeau de gauche "les plus" et "les moins". C'est évidemment une vision personnelle de la Corée mais on y retrouve des éléments qui convergent avec certains témoignages qu'on peut entendre sur la vie professionnelle en Corée du Sud (1-2-3 et 4) et quelques éléments surprenants (par exemple, 5)

1 - Il faut prendre au sérieux le niveau scientifique des Coréens. "La qualite scientifique de la Corée n’est plus à demontrer : rôle majeur dans l’électronique, l’informatique, la construction navale, etc…Par exemple, la Corée est le leader mondiale en construction navale. LG et Samsung sont des marques mondialement reconnues. Le KAIST est souvent considéré comme la meilleure universite d’Asie. La Corée est le pays ou la couverture internet haut débit est la plus importante".

2 - La vie sociale dans l'entreprise est ponctuée par des sorties nocturnes bien arrosées avec son hiérarchique. "Aller boire avec ses collègues et son chef est courant en coree et surtout obligatoire. Cela s’appelle le dwi-puli (litteralemennt, « apres relax ») et permet de franchir les barrieres hierarchiques tres fortes en coree. Ne pas participer a ces traditions vous mettrait a l’ecart du groupe et nuirait fortement à votre integration. ici, il ne s’agit pas de boire pour deguster l’alcool mais de boire jusqu'à être complètement saoul. Le directeur oblige tout le monde a etre plus saoul que son voisin. Il faut vraiment le vivre pour se rendre compte de comment ça se passe".

3 - La vie au travail envahit l'existence. "Les horaires dans les laboratoires de recherche universitaire sont vraiment ridicules. Ils arrivent rarement avant 10h mais sont au lab jusqu’à 3h du mat !!"

4 - Le respect dû à la hiérarchie. Il se retrouve "dans le language, ou une forme polie de conjugaison et une forme honorifique doivent etre utillisées".

5 - Parmi les surprises, l'organisation coréenne est perfectible. "Si un jour vous devez organiser une réunion ou un travail avec des Coréens, abandonnez tout de suite, ce sera plus simple !! en effet, ils ont une fâcheuse tendance à tout annuler ou modifier n’importe quoi au dernier moment !!"

Au-delà de ces quelques points, si vous fouinez sur le blog vous trouverez maintes anecdotes qui rendent ce pays attachant.

Et si vous n'étiez pas complètement convaincus, il vous reste à voir le sublime film de Im Sang-soo, "le Vieux jardin".

L'histoire : "Mai 1980, fuyant une manifestation réprimée par l'armée, Hyun-woo, jeune militant socialiste, trouve refuge dans la montagne auprès de Yoon-hee. Après avoir vécu une histoire d'amour passionnée, Hyun-woo fait le choix de retourner à ses activités politiques. Incarcéré dès son retour en ville, il sortira de prison 17 ans plus tard. Il redécouvre alors son pays et se souvient de son passé avec Yoon-hee".

Encore en ce moment dans les salles, dépêchez-vous...

Dans une formation que j'ai pu assurer récemment, une personne travaillant en Iran nous a fait part que le pouce dressé en haut représente une insulte à caractère sexuel. Apparemment, d'après quelques recherches rapides sur le net le sens de ce geste est similaire dans l'ensemble des pays arabes.

Dans le même genre de signes dont il faut connaître les significations différentes d'une culture à l'autre :

• En Inde un mouvement de tête de droite à gauche signifie une affirmation, tandis qu’un hauchement de tête de haut en bas signifie une négation.
• Le pouce de l’index en forme de "O” à la manière des pilotes et plongeurs pour signifier "tout est OK" veut dire "nous pouvons parler argent" en Japonais. En Espagne, ainsi que dans plusieurs pays sud-américains ou encore en Europe de l’est et en Russie, il s’agit d’une expression vulgaire.
• Au Japon, le sourire/rire peut traduire un signe d’embarras et de confusion. "Lorsque les gens de Nissan souriaient pendant que je parlais, raconte Jérôme, ingénieur spécialisé dans les courroies, je pensais qu'ils acquiescaient, et je continuais sans me poser de questions. Lourpé : chez les Japonais, ça signifie qu'ils sont gênés et qu'il faut tout recommencer"*.
• En Chine, lorsque l’on est invité et que l’on part immédiatement après le dîner, cela signifie que l’on a bien aimé ce dernier (attendre encore pourrait laisser penser que l’on n’a pas assez mangé).

Si vous avez d'autres cas de signes dont la compréhension peut être ambigüe pour un français, n'hésitez pas à utiliser la rubrique "commentaires".

* Témoignage recueilli dans un article de la revue Management - Octobre 2007 "Les vraies raisons du malaise chez Renault".

Le cas concerne le transfert de compétences de 4 acteurs majeurs de la grande distribution française : Auchan, Casino, Carrefour, Leclerc. Il est tiré d'un article de la revue Academy of Management Executive (2005, vol 19) de Marcus et Stéphanie Hurt : "Transfer of managerial practices by French food retailers to operations in Poland".

Ce cas est intéressant car il me semble caractéristique des approches les plus fréquemment mises en oeuvre par les entreprises : on commence par imposer son modèle sans trop se soucier des caractéristiques locales (ce qui est bon chez soi est nécessairement bon en soi); puis, constatant l'échec, on consent provisoirement à adapter le modèle en assumant le surcoût nécessaire; enfin, la tentation de réalignement du local sur les processus globaux regagne du terrain par souci d’efficience.

Dans le cas présent, l’orientation initiale choisie dans les années 1996-1997 fut de transférer le modèle français aux magasins polonais. Ce modèle, selon les auteurs, repose sur la compétence managériale et la responsabilisation des collaborateurs : la structure hiérarchique est légère, les processus de décision, de reporting et de contrôle sont fondés sur l’autonomie des personnes, leur capacité à prendre des responsabilités (département, rayon,…) en faisant preuve d’initiatives (réapprovisionnement des rayons, gestion des stocks, étiquetage, propreté, …) et en prêtant une attention forte aux coûts et aux clients.

Cette approche fut un échec. Les expatriés français (6 ou 7 managers pour superviser un personnel de 600 à 700 personnes) furent confrontés au silence, au manque de réactivité et d’initiative, à des formes de résistance passives (indifférence, insouciance), à l’absentéisme, à des cas de vol et d’alcoolisme au travail. A noter que les managers ne parlaient pas le polonais, d’où le recours systématique à des traducteurs complexifiant les échanges et creusant la distance hiérarchique.

Pour expliquer cet échec, les auteurs avancent des thèses classiques liées au passé communiste. Dans le modèle communiste, les Polonais avaient appris à se conformer aux volontés du chef : faire preuve d’initiative était un comportement déplacé, souligner un problème était considéré comme subversif. L’intérêt au travail était limité, les salariés faisaient preuve de résistance passive sous forme d’absentéisme et de sous investissement dans le travail. Les horaires étaient peu respectés. La réalisation de soi passait par des activités extra professionnelles. L’attention au client, le souci de lui rendre service n’existait pas. La relation entre le travail fourni et la rémunération perçue était très lointaine pour ne pas dire inexistante.

Dans la seconde phase, l’attention fut portée sur les résultats plus que sur le respect des standards de la maison mère. Il fallait réussir coûte que coûte. Le management changea d’orientation et supervisa de manière très rapprochée les collaborateurs polonais, des gardes de sécurité furent embaucher pour surveiller le personnel, des licenciements furent effectués pour les cas de vol et d’alcoolisme au travail. Le mode de management privilégié fut directif : les instructions furent donner de manière détaillée, les priorités étaient établies exclusivement par le management. Les embauches furent réservées aux personnes âgées de moins de 40 ans, supposées plus adaptables car moins formatées par le modèle communiste.

Parallèlement, les managers français cherchèrent à davantage s’insérer dans le contexte polonais en prenant part aux festivités locales, en célébrant les évènements qui ponctuent la vie des salariés. Quelques cas de promotion de salariés polonais envoyèrent un signal à l’ensemble des salariés polonais sur les comportements reconnus : transparence dans le reporting, capacité d’analyse et de résolution de problème. L’effet de ces démarches d’encouragement mirent plusieurs années à porter leurs fruits mais permirent progressivement de remplacer le management par des personnels locaux. Ainsi, le recrutement fut transféré aux managers locaux.

Au niveau du management, les contrôles purent être relâchés, des primes de performance collectives furent mises en place pour doper la performance.

La fierté pour cette profession gagna du terrain chez les salariés au fur et à mesure que la grande distribution fut perçue dans la société polonaise comme un vecteur de progrès social et un secteur à la pointe de la technologie (informatique, EDI, scanning).

Malgré ces progrès, le corporate cherche aujourd’hui (2005), dans une troisième phase, à réaffirmer le modèle managérial français. L’objectif est de limiter la différenciation locale et de réintégrer les filiales étrangères dans une politique d’ensemble notamment au niveau des pratiques managériales et RH. La perception des dirigeants est qu’il est aujourd’hui possible de converger vers le modèle de la maison-mère, la phase de transition étant achevée.

Le cas s’arrête malheureusement là (2005). Si vous avez des nouvelles fraîches sur la situation actuelle, je suis très intéressé…

A noter dans vos agendas une conférence intitulée "Interculturel et diversité : comment mieux travailler ensemble ?" Le programme est très intéressant comme vous pouvez le constater en cliquant sur le lien. Les deux grands spécialistes sont là (Hofstede et d’Iribarne) et de nombreux dirigeants d’entreprises.