FRENCHIE

En France, dormir en réunion est perçu comme une forme d’affront « il ne s’intéresse pas à ce qu’on dit » ou de faiblesse « il ne tient pas le coup ». Au Japon, piquer du nez en réunion est en revanche socialement acceptable et celui qui s’endort se fera réveiller gentiment d’un coup de coude par son voisin quand viendra son tour de parole. On pourrait penser que cette présence est inutile, et bien non. Le directeur de la production dans une entreprise qui voit son collègue du marketing en train de dormir en face ne peut faire abstraction de sa présence : il le voit, il doit donc veiller à le prendre en compte et être vigilant à ce qu’il dit. Un Japonais peut aussi ne dormir que d’une oreille… ».
Qu’est-ce qui peut donc expliquer ces différences ?
Au Japon, le sommeil n’est pas stigmatisé, ce qui est valorisé c’est le temps de présence collective, le nombre d’heures consacré au groupe. A l’inverse, notre vision occidentale de l’efficacité au travail, le fait d’être le plus efficient possible pour se dégager du temps pour soi est plutôt mal considérée. De même, beaucoup dormir, veiller à sa santé, tout mettre en oeuvre pour être « frais et dispos » risquent de rencontrer une franche réprobation. Car, au Japon, ne pas avoir le temps de faire du sport, d’aller au cinéma, et même de se consacrer à sa vie de couple et à sa vie de famille est une marque de dévouement. Pour les Japonais, c’est dans le dévouement et le sacrifice de soi que se situe la clef de la réussite individuelle.
Pour approfondir ce sujet, voir l’article publié sur le site "handaî" qui s'adresse aux professeurs qui enseignent le français au Japon.

Manager à l'international, c'est manager dans un contexte multiculturel mais aussi à distance. Dur, Dur... Dans ce "basic" des Editions INSEP CONSULTING, je donne des conseils pratiques pour relever les 4 défis du management à distance :
- Le défi managérial : comment faire converger l'équipe vers des objectifs communs, instaurer des méthodes de travail en groupe efficaces, fiabiliser le processus d'évaluation,...
- Le défi organisationnel : programmer le travail et le suivre à distance, gérer le temps de l'équipe...
- Le défi relationnel : entretenir une présence à distance, créer du lien, mettre en place un soutien efficace,...
- Le défi technique : connaître les fonctionnalités des principaux outils du travail à distance et savoir en faire le meilleur usage.

Il est disponible en ligne et dans les grandes librairies. Bonne lecture et rendez-vous sur mon nouveau blog e-manager

France Info a diffusé le mois dernier un mini reportage très intéressant sur les cafetiers chinois à Paris.

Première découverte, 1/4 des bars tabacs parisiens sont détenus par des chinois et 50% des établissements qui changent de main aujourd'hui dans la capital sont cédés à des chinois.

On pourrait craindre de voir nos chers estaminets sinisés, pas de crainte nous dit-on dans le reportage, les chinois respectent parfaitement notre culture, la physionomie du café parisien n'a pas changé et le personnel est d'origine culturelle diversifiée. Le jambon-beurre n'a pas non plus été supplanté par le bol de riz !

A quoi doit-on ce succès chinois ? A la solidarité financière de la communauté... Se soutenant mutuellement, les chinois n'ont pas de mal à réunir les fonds nécessaires et s'ils sont de très bon négociateurs, ils sont aussi très fiables en affaires.

Et, enfin, on s'en doutait, ce sont de très bons commerçants.

Si ce sujet exotique vous intéresse, vous pouvez écouter un extrait du reportage dans le document en pièce-jointe. cafetiers_chinois.MP3

Pour une société fortement internationalisée, la capacité à transférer rapidement sa technologie et ses compétences à l’ensemble de ses filiales devient un avantage concurrentiel déterminant.

Dans un article publié en 2005 dans la revue internationale « Journal of world Business », Massaki Kotabe étudie la manière dont un équipementier automobile japonais transfère ses compétences à sa filiale américaine. Voilà brièvement résumé, ce que l’on y apprend.

Le transfert de pratique est bien plus compliqué que de fournir une documentation électronique. Ce n’est pas parce qu’un savoir-faire, une connaissance est explicitée qu’elle peut être exploitée. Il faut qu’il y ait une compréhension commune du message et au-delà une pratique commune. L’auteur cite l’exemple du savoir-faire relatif au contrôle qualité, à l’utilisation et à la maintenance des outils et des machines, à l’identification des causes racines.

Par ailleurs, en contexte international, le recours à une langue commune - bien souvent l’anglais - ne permet pas de résoudre la difficulté. Au-delà du fait qu’elle est bien souvent mal maîtrisée, les normes de communication, les formes d’expression restent très imprégnés de la culture d’origine et les incompréhensions sont légions. Le recours à un interprète, outre que cette solution soit coûteuse et pas toujours facile à mettre en place, s’avère perturbant dans la communication et source de malentendus dès lors que le langage devient très technique et donc difficile à maîtriser par un interprète.

Finalement, l’efficacité du processus de transfert repose sur 4 pratiques pédagogiques simples :

- Le recours au dessin (drawability) : signes, images, diagrammes. On peut distinguer le dessin normé du dessin spontané. Les formateurs japonais portaient avec eux un carnet sur lequel ils dessinaient des croquis, des diagrammes afin de se faire comprendre.
- La démonstration sur la machine, par l’exécution de la tâche. « Quand l’ouvrier américain ne savait pas quel outil utilisé, le technicien Japonais prenait simplement le bon outil et lui tendait, voire prenait le relais en exécutant lui-même la tâche. Cette phase du transfert n’était accompagnée que d’un minimum d’échanges verbaux «This good, this no ». Parfois, l’ouvrier américain s’asseyait et observait le formateur japonais exécuter correctement le geste.
- Le recours au toucher pour sentir le défaut (qui ne peut pas être repéré par une machine) et pour poser un diagnostic juste sur l’origine du problème (en prélevant la pièce défectueuse)
- L’action menée en commun et la répétition pour acquérir le geste professionnel

La Fondation pour l'Innovation Politique publie une étude réalisée par un institut de sondage suédois intitulée "Les Européens face à la mondialisation". Conduite dans 17 pays auprès de deux panels réprésentatifs par pays (1000 jeunes et 300 aînés) entre octobre et novembre 2006, elle permet de mesurer un certain nombre d'écarts très éclairants entre l'Europe et 3 autres pays : Etats-Unis-Russie-Japon (question n°15 du document word en attaché).Etude_European_Youth.2.doc

Elle donne aussi une lecture très instructive des écarts de perception au sein de l'Europe sur quelques dimensions clés (graphique 8) :
- Réglementation et ordre vs liberté individuelle
- Société redistributive vs société récompensant l'effort individuel
- Libre échange vs protection de l'industrie nationale
- Faible niveau d'imposition vs état providence fort

Quelle est la perception des Français sur la mondialisation par comparaison aux autres peuples ?

Ils sont en faveur de la liberté individuelle, plutôt pour une société redistributive, pour un état providence fort et résolument favorables au protectionnisme.

On ne s'étonnera donc pas en conclusion que les Français sont les plus pessimistes quant aux impacts de la mondialisation sur l'emploi en général et sur leur propre chance de réussite. Les pays les mieux disposés face à la mondialisation sont l'Estonie, la Pologne et la Suède.

Bref, nous cultivons notre différence mais pas dans un sens enthousiasmant !