FRENCHIE

Le kaizen peut-il être transposé dans une autre culture que la culture japonaise ?

Toyota en a douté pendant longtemps. Toyota a implanté sa première usine aux Etats-Unis en 1984 après 27 années d'exportation vers ce pays. La cause de cette prudence : Toyota redoutait que son système de production ne soit pas exportable.

Depuis, Toyota a implanté son système dans une trentaine d'usines dans le monde et la qualité semble comparable à celle obtenue au Japon. Toyota sait donc implanter le TPS dans une autre culture.

Alors, le TPS, un système qui relève uniquement de la culture d'entreprise ?

La variable "culture d'entreprise" joue mais à la marge si l'on suit Patrick Pelata (N°2 chez Renault et ancien N°2 français chez Nissan) puisqu'il dit dans une conférence déjà citée que le Total Quality Management est une force de Nissan même si , s'empresse t-il de dire avec regret, "Nissan n'a jamais pu l'intégrer aussi bien que Toyota sauf dans la fabrication et l'ingénierie" (ce qui pour un constructeur automobile couvre un champ très large de son activité et montre que Toyota n'est pas seul à maîtriser le TQM).

Pour Louis Schweitzer ("Mes années Renault"), il est clair que le TPS ne relève pas de la seule culture d'entreprise et qu'il y a bien autre chose qui renvoie à la culture japonaise : "la qualité totale des Japonais ne se résume pas à un mode d’exécution du travail. Il s’agit aussi d’une sorte de doctrine ou de religion laïque. Cet aspect doctrinal de l’approche japonaise n’a jamais pu prendre racine chez Renault".

Malheureusement, je n'ai pas de contacts privilégiés avec Louis Schweitzer pour savoir ce qu'il met derrière "sorte de doctrine ou de religion laïque". Est-ce l'esprit de Confucius qui souffle ? Est-ce le culte de la compétition qui caractérise aussi le fonctionnement des entreprises japonaises ?

Mais alors, par quel mystère Toyota réssit-il à transférer son modèle hors de ses frontières ? Il semblerait que Toyota y parvienne par une forme d'hybridation culturelle. Toyota ne se contente pas d'implanter une boîte à outils : l'esprit kaizen est inculqué par des stages en immersion dans les usines japonaises, par une présence soutenue d'équipes japonaises dans les usines implantées à l'étranger, par une compétition permanente entre usines animée depuis Nagoya. Pour autant, Toyota adapte son modèle. L'exemple le plus manifeste est le chemin qu'a parcouru Toyota pour adapter son modèle de dialogue social à la culture occidentale. Lorsque Toyota s'implante aux Etats-Unis, la condition est l'absence de syndicats. 5 ans plus tard, au Royaume Uni, Toyota accepte bon gré mal gré une présence syndicale en retenant le syndicat de son choix. 5 ans plus tard encore à Onnaing, Toyota accepte la pluralité syndicale.

On a vu dans un précédent article que le TQM pouvait faire bon ménage avec la foi musulmane. Finalement, il semblerait que ce qui caractérise le toyotisme soit une forme de transcendance qui imprime chez l'individu, au delà des outils, une recherche permanente de la perfection. Le toyotisme est assez indifférent à l'origine de cette transcendance, Confucius, Mahomet, une forme laïque de transcendance, peu importe, du moment que ça souffle très fort.

La question que doivent se poser les entreprises françaises qui veulent implanter le TQM, c'est donc celle des fondations culturelles sur lesquelles elles vont le développer et la manière dont elles pensent le faire vivre au quotidien (la grande leçon du Japon, c'est l'importance du quotidien nous dit Michel Crozier dans "l'entreprise à l'écoute"). Ce qui revient à se reposer la question de l'identité française au travail... J'ai cité dans l'article précédent, l'esprit d'autonomie mais cela suffit-il à constuire un socle culturel propice au kaizen. Non, il faut aussi du collectif. Et alors, en France, c'est quoi le collectif, qu'est-ce qui le porte ? J'ai quelques idées à ce sujet que j'exposerai bientôt mais vous, qu'est-ce que vous en pensez ?