FRENCHIE

Dans le Nouvel Obs du 15-21 septembre 2005, leur envoyé spécial en Chine, Bruno Birolli signe un article éclairant sur cette susceptibilité chinoise à la critique qu’on soulignait déjà dans un article précédent.

On peut y lire que la valeur d’un individu en Chine n’est pas déterminée par ce qu’il pense de lui-même, mais par la manière dont les autres l’évaluent. Les conséquences sont troublantes pour un esprit cartésien. La première étant l’obsession maladive de ne jamais reconnaître ses torts.

« S’excuser est soigneusement évité ». « Faire ses excuses, c’est reconnaître implicitement que l’on n'est pas parfait sur tous les points. Or un Chinois vise à l’excellence en tout ».

Faire ses excuses « c’est aussi embarrasser celui qui les reçoit, car cela veut dire qu’il est intolérant, incapable de fermer les yeux sur les fautes d’autrui ».

Alors, comment sortir de cette impasse, par un stratagème. Le plus courant étant d’inviter à dîner la personne avec qui on est en délicatesse. La conversation restera urbaine et ne devra jamais aborder le sujet qui fâche. Ce sera compris tacitement comme un geste d’accommodement.

Autre formule, lorsque l’affaire est sérieuse, avoir recours à un intermédiaire. Et là, l’article nous apprend qu’un certain Gao Shu Dong, une vraie vedette qui truste les plateaux télés emploie une cinquantaine de personnes dont la fonction est de « sauver la face » de ceux qui le souhaitent. Il est d’ailleurs connu sous le nom de « Monsieur Face ». En gros, c’est un conciliateur qui va montrer, en intervenant auprès de la personne incriminée, à quel point elle est hautement considéré pour l’offenseur. La réparation est à la hauteur de l'argent investi par l'offenseur pour s'adjoindre les services d'un conciliateur hors pair. Un excellent business...mais qui place le conciliateur au coeur de vraies situations de tension : conflit de famille, conflit avec son employeur,...

La volonté de préserver l'harmonie et la sérénité dans les rapports humains n'est donc pas le fruit du hasard et suppose qu'on sache parfois mettre la main au porte-monnaie !

Les réactions de la presse américaine à la position française à l’ONU en février 2003, ont montré qu’en cas de crise le recours aux stéréotypes pour stigmatiser l’autre est fréquent. Les Français y ont été dépeints comme « cultivant l’art de la retraite ou de la fuite », « lâches », « corrompus », « ingrats par rapport aux sacrifices des GI de la Seconde Guerre Mondiale, morts dans l’Hexagone ». Ces qualificatifs ont été utilisés dans la presse "grand public" mais également dans la presse internationale.

Des exemples voisins peuvent être trouvés dans notre propre façon d’agir. Souvenons-nous, des stéréotypes qui circulaient sur les japonais dans les années 80 et que notre premier ministre de l’époque avait repris à son compte (« les fourmis japonaises »).

Aujourd’hui dans le conflit qui oppose français et allemands au sujet d’EADS on peut lire dans un article de courrier international que les Français sont dépeints dans la Presse allemande (pas n’importe laquelle puisqu’il s’agit du très sérieux Spiegel) d'une manière peu sympathique.

"Quand la caste dirigeante de la France estime que les intérêts nationaux sont en jeu, elle agit sans scrupules".
"Tout ce qui sert leur nation est permis, les projets communs n'existent que pour le bien de la France, l'influence extérieure est à bannir à tout prix, et au besoin, on fait cavalier seul."

En conclusion, "Villepin serait le digne successeur de Colbert... "

C'est moins rude que les Américains mais ce n'est pas très sympa quand même !

L’exemple de la fusion entre Daimler et Chrysler est à ce sujet très éloquent. Un des premiers évènements dans l’intégration de Daimler et Chrysler fut l’organisation d’un dîner entre dirigeants des deux compagnies.

Dans l’esprit des Américains, un Allemand est froid et distant. Du point de vue allemand, un américain est un cow-boy, on lui tape sur l’épaule et la soirée se termine en chanson.
La scène, telle qu’elle nous est révélée par Paul Strebel, professeur à l’IMD (Cross-Border Lessons from the DaimlerChrysler Merger”, IMD, 2005), montre que ce fut exactement l’inverse. Jurgen Schrempp, le PDG de Daimler se mit au piano et entonna des chansons folks et les américains plutôt guindés tout au long du repas quittèrent précipitamment la soirée. Pour Paul Strebel, on avait d’un côté un Allemand qui ne correspond pas au stéréotype de l’Allemand car il a passé une bonne partie de sa vie en Afrique du Sud, de l’autre des Américains de l’Illinois, bastion protestants conservateurs. Le problème, c’est qu’au-delà de cette anecdote, l’incompréhension concerna aussi les modes de management et l’adaptabilité au changement. Jurgen Schrempp fut surpris par la résistance des syndicats américains et par la faible capacité des dirigeants à faire adhérer la ligne managériale aux orientations stratégiques de l’entreprise.

Dans un article de la revue Challenge, intitulé (N° 249 - 9/6/2005) « les castes ralentissent le train indien », on perçoit à quel point le système de caste pénètre le fonctionnement des entreprises en Inde. Voici, trois témoignages édifiants.

« J’ai été frappé par certains comportements, explique Bruno Geoffroy, qui dirige les 35 ingénieurs et techniciens du bureau d’études de Degrémont. Lorsque nous sommes en réunion et qu’il faut faire des photocopies, c’est toujours le même qui s’y colle : tout le monde se tourne naturellement vers un ingénieur de haut niveau! Le plus curieux, c’est qu’il s’exécute sans broncher. La clé de l’énigme? Malgré ses brillantes études, ce champion du dessin industriel appartient à une basse caste. »

« J’ai dû licencier une jeune commerciale brahmane, se souvient Pascal Vincelot, directeur de bioMérieux en Inde depuis huit ans. Elle ne supportait pas d’être placée sous l’autorité d’un chef de produit pourtant très compétent, appartenant à une caste de bania, elle passait son temps à le court-circuiter. »

Et enfin, la discrimination à l’embauche peut atteindre des sommets ! Le patron de Bajaj, leader national des motos et scooters n’hésite pas à dire. « Plutôt qu’embaucher des intouchables, je préfère délocaliser! ».

Dans le même article, il est aussi fait mention de l’importance de la hiérarchie, constat concordant avec l’étude de Geert Hofstede.

« Mes collaborateurs sont très révérencieux, explique Frank Martins, responsable de projet en poste depuis deux ans dans le centre de recherche-développement géant de STMicro à Noida, dans la banlieue de la capitale indienne. Ils se lèvent comme un seul homme si un cadre dirigeant entre dans la pièce! ».

Ces différents témoignages ne doivent cependant pas masquer tout l'effort fait par l'Inde au niveau politique pour lutter contre les discriminations à l'encontre des basses castes.

L'inde est le premier pays à avoir introduit dès 1950 des quotas dans le secteur public pour ses exclus.
Dans l'Administration, les universités et même au Parlement, des places sont réservées aux plus basses castes de la société. 10% environ des dalits (les opprimés) en bénéficient.

Elle a aussi eu son Président "intouchable" en la personne de K.R. Narayan, Président de la République (il est vrai au pouvoir constitutionnel limité) de 1997 à 2002.

Dans un article du magazine Challenge, Arsène Wenger (français de souche alsacienne), entraîneur talentueux du club anglais d’Arsenal attribue sa réussite à sa capacité à prendre le meilleur des deux cultures.

« Les Anglais sont spontanés. Ils font parler leur cœur. Ils aiment ou n’aiment pas. Sans calcul. Les Français sont plus cartésiens, même peut-être trop. »

Si l’on se penche maintenant sur le monde de l’entreprise, il faut se tourner vers l’Oréal pour voir le génie anglais et français produire des merveilles.

Et d’où vient cette réussite ? Un article de l’Express nous en donne une lecture assez concordante avec celle d’Arsène Wenger. Owen Jones a su mettre le « fighting spirit » britannique au service d’une entreprise de conception française.

«La base scientifique de L'Oréal a été donnée par Eugène Schueller, les idées et le marketing sont l'œuvre de François Dalle, qui fut président de 1975 à 1984. Owen Jones a su faire fructifier ces acquis en y ajoutant la dimension internationale». Rapidement, le jeune patron met en place une véritable machine de guerre pour capter la croissance et conquérir le monde. Sous son impulsion « L'Oréal va devenir une multinationale de la beauté - les ventes dans l'Hexagone ne représentent plus que 12% du total, pour plus de 30% il y a vingt ans ». Cette croissance exponentielle se fait au prix d'un management dur, avec un concept inédit: celui de la «saine inquiétude», qui exige du personnel un dépassement de tous les instants.

Finalement, derrière ces témoignages, on retrouve l'idée déjà évoquée du français perçu comme conceptuel.

On relève surtout que la complémentarité entre les cultures est un atout pour les entreprises. Cette idée rejoint celle exprimée par Carlos Goshn dans un article du Monde du 24 mars 2005.

"Il s'agit d'utiliser les différences et de jouer des complémentarités pour apprendre et grandir, tout en renforçant sa propre identité. Garder ses racines tout en ouvrant la porte à un changement constructif grâce à un échange réciproque : voilà ce que la mondialisation doit permettre".

C'est ce que pensent deux auteurs Olivier Clodong et José-Manuel Lamarque dans un ouvrage humoristique paru aux Editions Eyrolles ("Pourquoi les Français sont les moins fréquentables de la planète ?").

Mais plus sérieusement, c'est aussi ce que dit Louis Schweitzer, ancien Président de Renault, dans son dernier ouvrage "Mes années Renault" lorsqu'il nous confie page 33 :

"En gérant la rupture avec Volvo, nous avons aussi découvert avec tristesse que la grande majorité des gens de Volvo -actionnaires, cadres, conseil d'administration- étaient ravis de cette rupture, alors que nous croyions qu'ils nous aimaient. Cela a été vécu comme un traumatisme par les gens de Renault, qui ont pris conscience qu'ils étaient perçus comme arrogants et méprisants à l'égard des autres cultures".

La rupture avec Volvo date de 1993, on peut espérer qu'on a évolué....

En tout cas, chez Renault, on pense que la leçon a été apprise et que cette douloureuse expérience a inspiré l'esprit de l'Alliance avec Nissan et sa réussite.

Comme quoi, les caractéristiques culturelles ne sont pas éternelles et que des gens intelligents peuvent agir dessus...

Lorsqu'on travaille avec des groupes en management interculturel, on est fréquemment ringardisé par un cadre "averti" qui vous lance que la mondialisation uniformise les cultures et que de ce fait il n'est plus utile de se pencher sur les différences culturelles nationales. C'est ce que j'appelle le déni des différences.

Pourtant, il y a bien un cas qui démontre le contraire, c'est le cas franco-allemand. Alors même que depuis 50 ans, un fort volontarisme politique et économique pousse au rapprochement de nos deux pays, il est très facile de montrer que nos deux cultures restent bien différentes et que la collaboration reste un vrai défi.

L'article de Chrisoph Barmeyer et Ulrike Mayrhofer (téléchargeable à partir du lien suivant), tous deux enseignants-checheurs à l'université R. Schuman de Strasbourg, montre que la coopération entre les équipes françaises et allemandes dans le groupe EADS reste difficile.

Dans un groupe bi-culturel, "les Français auront tendance à se sentir privés de leur liberté d'action et rebutés par l'élaboration d'un consensus. Les Allemands, à l'inverse, se sentiront confortés dans l'idée que leurs partenaires français sont individualistes et imprévisibles".

Et qu'est-ce qui est en cause pour expliquer ces différences de comportements ? Notre système d'éducation qui pousserait côté français à la compétition et, côté allemand, à la coopération . Ces différences ne sont donc pas près de s'estomper.... mondialisation ou pas.

Un autre témoignage mérite notre attention, c'est celui de Matthias Matussek, directeur des pages Culture de l’hebdomadaire Der Spiegel et auteur d'un ouvrage "Wir Deutschen. Warum uns die anderen gern haben können" malheureusement encore indisponible en français.
« Le patriotisme est une des tendances intrinsèques de la globalisation. Plus le monde s’internationalise, plus se développe le sentiment d’appartenance nationale. C’est un peu comme avec le site de GoogleEarth : vous avez sous les yeux la planète entière, mais vous cherchez avant toute chose à localiser votre propre pays ».

S'exprimant dans un article du Monde (6 juillet 2005) sur la stratégie de Paris aux JO de 2012, Bertrand Delanoë affirmait : "Nous n'avons pas la culture du lobbying anglo-saxon... il ne faut pas interpréter une musique pour laquelle vous n'avez pas de talent".
Etant donné l'échec de Paris aux JO, on peut s'interroger sur la pertinence de cette stratégie.
Et on peut surtout se demander si Bertrand Delanoë n'a pas fait une erreur de jugement sur notre culture lorsque l'on sait qu'un compatriote, en l'occurence Michel Platini a su se faire élire à la Présidence de la FIFA en pratiquant un lobbying de tous les instants.

Si l'on en croit le même journal dans son édition du 25 janvier 2007, la victoire de Michel Platini n'est pas le fait du hasard.
"Le match demeure indécis. « 27 voix, et c'est gagné », se plaît à rappeler Michel Platini, qui a méthodiquement visité les 52 pays membres de l'UEFA ( Le Monde du 12 janvier). Il sait pouvoir compter sur une vingtaine de votes, même si, dans ces scrutins à bulletins secrets, les alliances de dernière heure sont courantes. Les indécis, comme de coutume, feront la différence, et l'intense lobbying déployé dans les ultimes heures, à Düsseldorf, aura son importance".

Alors, la variable est-elle personnelle ou culturelle ?

Dans son ouvrage "Cultures et mondialisation", Philippe d’Iribarne rappelle quelques analyses faites après l'échec de la fusion RENAULT VOLVO. Il relève l'incompréhension des Suédois face à notre système de délégation.

Les Suédois ont le sentiment d’avoir les délégations nécessaires pour prendre les décisions en réunion, alors que les Français ont systématiquement besoin d’en référer à leur hiérarchie, ce qui ralentit le projet. L’analyse proposée par Philippe d’Iribarne montre que du côté suédois, le cadrage s’opère en amont. Les Suédois ont certes une autonomie plus grande mais finalement un pouvoir de négociation limité. Dans le cadre du fonctionnement français, le système est beaucoup plus ouvert au départ mais la décision doit être validée en aval.

Vu sur le web, un témoignage intéressant sur la culture allemande, de Pierre Ouellette, canadien d'origine et directeur du Leadership Development de Bombardier Transport à Berlin.

"Vous qui êtes de culture nord-américaine, quelles différences rencontrez-vous dans la direction d’équipes européennes ?
Cela fait maintenant six mois que je travaille à Berlin à la mise en place du centre de leadership et, dans le cadre de mes activités, certains modes de fonctionnement m’ont particulièrement sauté aux yeux : en particulier, l’importance accordée à la hiérarchie et la primauté donnée à la communauté. C’est évidemment un peu nouveau pour moi car, en Amérique du Nord, il y a un fort attachement à la notion d’individu et à sa capacité de réalisation, indépendamment de son statut social.

Et puis, en Allemagne, il y a aussi un mode de pensée très rationnel qui ne permet aucun raccourci pour arriver aux résultats : la notion de procédure est réellement très importante ici. C’est un fonctionnement que je me dois de respecter en tant que manager".

Voilà c'est dit et c'est du vécu ! Gare aux procédures si vous travaillez en Allemagne !